本文来自微信公众号： AI时代仍不辍思考 ，作者：创业思考碎片
麦肯锡2026年9月研究解读｜全球701位高管调研，来源McKinsey Quarterly
麦肯锡9月发了一份研究，调研了全球701位高管（2025年底到2026年初，覆盖北美、欧洲、亚太、拉美、中东、非洲），按AI融入工作的深浅，把企业分成了三层。只有13%走到了最高层"重塑"。可就是这13%，只有有近一半（48%）说拿到了实打实的企业价值。
更反直觉的在后面。只做自动化的公司，员工对"方向清不清晰、技能跟不跟得上"的打分，竟然比只发了工具的公司还要低。
地基没打牢就盖二楼，楼上的人比楼下还晕。
为什么？因为自动化把旧流程跑得更快了，但没人重新想清楚这流程该不该这么跑。速度上去了，方向反而更模糊。
麦肯锡把这种"用AI把现有流程提速"归到第二层"自动化"，它占样本的30%。这一层比第一层"赋能"（57%，给员工配通用AI工具）前进了一步，但也最容易卡在"快而不清"。
那13%的"重塑者"，做对了什么
第一条，也是最容易被误读的一条：他们的优势，不来自某个"最佳实践"的运营模式。
麦肯锡翻遍数据，没找到一种放之四海皆准的蓝图。重塑者赢，是因为他们做了一连串有意识的设计选择，并且把这些选择执行到位。换句话说，不是"选了哪张牌"，而是"怎么把整副牌打顺"。
把运营模式想成一个有12个旋钮的系统：价值议程、结构、生态、治理、流程、技术、领导力、人才、布局、使命、行为、激励。每个旋钮有好几种拧法，不同组合就是一家公司的"运营模式指纹"。重塑者不是把12个旋钮拧到同一处，而是按自己的情况，挑几个关键旋钮，拧出一套互相加强的组合。
有个细节值得记住：重塑者并非"天生更强"的企业。麦肯锡专门验证过，过去财务表现的好坏，跟一家企业能不能成为重塑者，没有明显关系。也就是说，先发优势不等于运营模式的优势。
这些选择，最后落到四件事
清晰度（资源和责任对齐战略）、速度（技术赋能、少摩擦的流程）、技能（面向未来的队伍）、承诺（结果导向的文化）。
重塑者四项全赢。速度和清晰度的差距尤其明显：在"速度"上，重塑者比"赋能"层高20个百分点，比"自动化"层高10个；在"清晰度"上高17个百分点。
麦肯锡早先的研究就说过：速度就是组织能力的代际差。今天大家用的技术都差不多，赢家不是技术更好，而是把技术用到业务问题上的速度更快，资源调配更快、团队决策更少掣肘、从洞察到行动的时间更短。
镜头一：他们做了不一样的设计选择
在12个要素里，重塑者在7个上明显和平均水平不同：
1.结构：更倾向"企业敏捷"，围绕产品、客户旅程、业务流程组小团队，给端到端的责任。
2.治理：不靠三到五年的滚动计划，改用季度目标制或动态重预测。
3.流程：偏好标准化，而不是靠关系和共识的"非正式"流程。
4.领导力：主打"果断"，定方向、快拍板、把决策权往下放。
5.人才：按"技能"而非"岗位"组织，人因为技能被招进来、培养、提拔。
6.使命：锚定在"竞争取胜"或"员工成功"两者之一。
7.激励：用混合模式，既认团队成果，也认个人贡献。
但要说清楚：这不是标准答案。同样是结构，有人用矩阵，有人用去中心化网络，都能成。麦肯锡反复强调的，是"有意识地去选"，而不是照搬某一套。
镜头二：他们把自己选的，真正做"到位"了
设计只是上半场。一套互相加强的选择创造了出成绩的条件，但不保证出成绩。重塑者虽然在每一项上都更强，但他们特别突出的是三块：技术、流程、生态编排。
技术。对重塑者来说，技术不是"支撑能力"，它就是运营模式本身的一部分。一家电子零售商的做法很说明问题，它没有一上来就铺几十个AI场景，而是先把数据治理、工程标准、内部"技术和AI工厂"打牢，再把AI铺到电商、定价、履约、数字信贷上。第一年EBITDA涨了约35%。
流程。重塑者不是把旧流程跑快一点，而是从根上重画。一家全球金融服务公司把企业流程推倒重来，在重画后的流程里测数字副驾，效率立刻上来，还发现未来几年能自动化掉相当大一块工作，重点流程的周期预计缩短一半以上。麦肯锡另一份《2026年AI现状》也印证了这点：近四分之三的AI高绩效企业，因为用了AI而从根本上重画了流程，其它企业只有四分之一。
生态。重塑者很清楚什么自己建、什么外面买。上面那份报告还提到，近一半的AI高绩效企业至少自己建过一个软件产品或功能，而其它组织只有31%。
给领导者的五条，能直接拿去用
1.围绕端到端的价值来组织。别困在职能竖井里。把跨部门团队架在客户和业务结果上，从头到尾给清责任。别只把AI贴在孤立的任务上，要重画整套流程，让人、技术、流程一起跑。
2.把运营模式延伸到企业边界之外。想清楚什么自己建、自己握，什么交给外部伙伴换速度、规模、专业度。重塑者把外部合作当成价值创造的一部分，不是单纯的"外包"。
3.野心稳住，资源跑快。别锁死在中期滚动计划里。设一个够野的目标，然后跟着证据挪资源，行的加码，不行的砍掉。果断的领导靠快速拍板和给团队清晰指令来支撑这套打法。
4.奖励"重塑企业"的人，不是"优化自己一亩三分地"的人。重塑者把强烈的竞争取向，和偏团队成果的激励绑在一起。竞争能加速重塑，但前提是大家在为组织创造价值而竞，不是为刷自己的绩效。混合激励把这两股劲都导向"一起把企业重做一遍"。
5.围绕"创造价值的工作"建技能。别再对着一份静态的岗位说明书搞培训。先找到最关键的流程，拆成任务和能力，再去建对应的技能。这能让你更动态地让人和事匹配，也帮你判断哪些活该给AI、哪些必须人上、哪些人机一起干。
写到最后
麦肯锡有句话值得贴在墙上："要重塑运营模式，而不是把现有的那一套重新摆一遍。"
AI没有改变"没有万能蓝图"这条老规矩，但它改变了哪些要素最要紧、以及你怎么组合它们。重塑者不是更敏捷、更数字化那么简单。他们的优势，在于该灵活的地方造灵活、该有纪律的地方有纪律，并在技术、流程、生态这几块长出别人学不来的硬实力。
在AI时代，运营模式本身，已经成了第一位的竞争优势。