本文来自微信公众号： 五道口供应链研究院 ，作者：鲁顺
2026年9月28日，国务院国资委在国新办新闻发布会上介绍，近年来推动央企聚焦主责主业，大力压缩低毛利贸易业务，挤出收入中的水分，提高经营质量。
这条消息传到地方国企，很多人就会问：我们的贸易业务是不是也要压？如果压，哪些该停，哪些还能做？原有收入减少以后，企业靠什么维持经营？
提高经营质量，地方国企同样绕不开。不过，怎么调整，要看企业自己的经营基础和承担的任务。我认为，央企压缩低毛利贸易，并不意味着地方国企也要照搬央企的做法。具体业务是否保留，还是要看它能创造多少价值。
一、央企与地方国企，经营基础和发展条件有很大不同
很多人觉得，央企和地方国企都是国企，经营方式应该差不多。其实，两者在功能定位、资源禀赋、专业能力、市场网络和资金实力上，差别都不小。这些差异影响企业整体经营，也决定了调整业务的余地。
先看功能定位。中央企业的布局更多围绕国家安全、国民经济命脉和重要产业，承担科技创新、产业引领、安全支撑等任务。能源、通信、重大装备、航空航天等领域，都需要依托全国性产业体系开展经营。
地方国企的发展，则与所在地区的经济结构和发展阶段联系更紧。当地需要建设什么基础设施、培育什么产业、提供什么城市服务，会直接影响企业的业务布局。国家层面的产业安排与地方层面的发展需要，落到企业身上，就形成了不同的经营目标。
再看自身资源。大型产业央企经过长期积累，往往拥有生产设施、产业资源和较为完整的产业链。开拓新业务，可以从这些已有资源出发。
地方国企的资源结构更受当地条件影响。有的拥有矿产、港口和成熟制造业，有的主要持有土地、园区、道路及其他基础设施。后一类企业的账面资产可能很大，但能稳定带来经营收入的资源有多少，需要另算一笔账。资产规模大，不等于盈利基础厚。
资源能否转化为经营收益，还取决于企业的专业能力。大型产业央企经过长期经营，往往建立了较完整的专业团队，在研发、生产、市场开拓和成本管理上经验丰富。地方国企的能力则与过去承担的任务密切相关：长期从事产业经营的，有自己的专业优势；主要从事投资建设的，经验更多集中在项目协调、建设管理和资产管理上。专业能力不同，能够进入的业务领域和拓展方式也会不同。
市场范围也有所不同。全国性产业央企能依托跨区域布局配置资源，部分企业还有国际经营网络。地方国企则可能更熟悉本地产业，积累了较深的区域客户关系。走向外部市场，还需要建立渠道、团队和合作网络。市场覆盖和客户网络的差异，也决定了企业发现机会、组织业务的方式。
最后，还要看资金实力。主业成熟、现金流稳定的大型产业央企，能够依靠经营积累支持投资，也更有条件在不同业务之间统筹资金。建设投资较多、回款周期较长的地方国企，则可能有不少资金沉淀在项目和资产中。账面上有资产，资金周转却可能依然吃紧。
资本金、融资成本、债务期限和持续融资能力，都会影响企业能做多大的投入、承受多长的培育期。压减一项业务时，资金能否及时收回，也关系到后续经营。
央企与地方国企调整业务，所依托的经营基础可能相差很大。地方国企需要先摸清自己的资源、资金和能力，看清这些家底能撑起什么样的业务，才能制定切实可行的调整方案。
二、低毛利未必是坏业务
一提到低毛利，不少人的第一反应是：这不是好业务。但毛利率低，不等于最终利润低。毛利率反映的是销售收入中有多少毛利。企业一年能够挣多少钱，还取决于业务量、周转速度和各项成本。只看一个比例，容易看不清这门生意到底靠什么赚钱。
假设有两项业务，都要占用1000万元经营资金，每轮都能带来1000万元销售收入。A业务毛利率1%，一年完成12轮，全年毛利120万元；B业务毛利率5%，一年完成2轮，全年毛利100万元。
A的毛利率低得多，全年毛利却更高。再分别扣除两项业务的资金成本、运营费用和损失，才能看出最终的经营效益。
薄利生意能做下去，往往靠的是回款快、成本控制得好，以及成熟稳定的运营体系。单笔挣得不多，一年持续周转，也能积累出合理收益。
大宗商品贸易尤其需要理解这种经营逻辑。标准化程度较高的商品，很难单靠品牌或技术卖出高价。企业需要在采购组织、物流效率、客户服务和成本管理上形成优势。低毛利，可能恰恰是这类商品市场的常态。
低毛利贸易还可能是一种引流业务。企业先通过供货建立客户关系，在交易中了解客户的采购、库存和生产需求，再逐步承接物流、仓储、加工、配送等其他业务。贸易环节留下的利润虽然薄，却可能成为后续业务的入口。
所以，评价一项低毛利贸易业务，除了看毛利率，还要看全年毛利、最终利润、资金占用和周转，以及它能否带来后续服务收入。把这些因素放在一起看，才能看清业务的实际价值。
三、地方国企的贸易还承担哪些任务
地方国企的经营，与所在地区的发展紧密相连。除了取得经营收益，还承担着促进地方经济发展、招商引资、支持集团融资等任务。贸易连接采购、生产、销售和资金流动，也是完成这些任务的一条途径。
首先，贸易能帮助降低本区域的供应链成本。一个地区的生产企业各自采购、各自安排仓储和运输，容易出现采购批量小、物流重复、库存分散等问题。地方国企把这些需求组织起来，通过集中采购、统筹仓储和配送，就能提高整个区域的供应链效率。
例如，一个产业园里有多家企业使用同类原材料。地方国企汇集采购需求，与上游供应商协商价格，再统一安排运输和配送，能帮园区企业降低采购、物流和库存成本。地方国企在贸易环节保留较薄的利润，生产企业则获得更有竞争力的原料价格和更稳定的供应服务。
这还会增强当地产业的竞争力：企业生产成本降低，交付更有保障，承接订单和扩大生产也就有了更好的条件。地方国企的贸易业务，由此与区域经济发展联系起来。
其次，贸易也是招商引资的入口。企业选择在哪里投资建厂，会考虑原材料从哪里来、产品卖给谁，以及当地能提供什么配套服务。地方国企通过贸易建立上下游客户网络，就有机会把供应、订单和产业项目连接起来。
对于准备落地的企业，地方国企可以组织原材料供应、对接产品销售渠道，并提供仓储、物流等配套服务。招商因此有了具体的业务支撑。对于已经开展贸易合作的客户，还能进一步了解其加工、生产和扩建需求，推动适合当地的项目落地，逐步形成产业集聚。
再次，贸易子公司还能通过真实贸易做大营收，为集团融资提供支撑。一些地方国企集团持有较多园区、道路和建设项目，资产规模较大，但这些资产要产生经营收入，还需要时间。贸易子公司通过持续开展采购和销售，为集团增加营业收入，扩大经营规模，也为集团融资提供更多经营基础。
因此，地方国企开展贸易，背后往往同时连着区域供应链建设、招商引资和集团融资。这也是一些地方国企仍然保留贸易业务的现实原因。
四、地方国企可以选择的市场化业务其实很有限
地方国企继续开展低毛利贸易，还有一层原因：新的利润来源很难迅速建立。
不少地方国企都在寻找转型方向。无论是产业国企还是城投类国企，除了完成既有任务，也需要找到能够支撑自身经营的业务。
传统行业竞争激烈，新业务又需要专业能力和培育时间。市场上的机会很多，但既契合企业现有资源、能力和任务，又能持续盈利的业务，就少得多了。
制造业需要技术、设备、生产管理和销售渠道。物流需要设施、网络和客户。产业投资需要项目识别、投后管理和退出能力。专业服务则更依赖人才、经验和客户信任。一个行业有机会，不等于一家企业马上就有能力去做。
资金和信用能帮助地方国企进入市场，后续还要靠产品与服务留住客户。客户为什么找你？愿意花钱买你什么？你有什么别人难以替代的能力？这些问题，总要在经营中找到答案。
制造业也不一定有更高的附加值。进不进制造业，还要掂量投入规模、回报周期和市场竞争。对尚未形成相关能力的地方国企，直接进入制造业未必是更好的选择。
相比之下，贸易能从具体订单入手，让企业接触采购、销售和物流需求。对拥有一定资金、客户或区域资源的地方国企来说，贸易可能是一条进入产业经营的路径。
企业在贸易中接触客户、了解产业、组织履约，逐步积累经营经验，也为后续的加工、物流和产业运营打下基础。
转型还有时间压力。新业务需要投入和培育，现有业务却要支撑眼下的费用开支和现金流。如果原有收入已经减少，新业务迟迟没有收益，企业就可能出现更大的经营缺口。
压减旧业务和培育新业务，也要统筹安排，明确发展方向、负责人、资源投入和预期见效时间，做好新旧业务之间的衔接。
五、哪些贸易业务可以退出，哪些可以延伸发展
面对现有的贸易业务，地方国企可以逐项分析，作出退出、保留或延伸发展的选择。前文讨论的是这些业务为什么存在；到了具体调整时，还要看每项业务实际带来了什么，以及下一步能往哪里走。
可以退出的，是长期缺乏经营效益，也没有形成客户、渠道和服务能力的业务。做了几年，资金一直占着，扣除资金成本和运营费用后没有形成合理收益，对集团经营和地方产业也缺乏实际贡献，这类业务就需要考虑退出。退出时，把存量合同、库存和应收账款处理好，逐步收回资金，将资源用于更有价值的经营。
可以保留的，是能够持续创造价值的业务。有些业务毛利率低，但周转快、成本可控，全年能够形成合理利润；有些业务承担集中采购、供应保障等任务，对集团或本地企业有明确贡献。对于这些业务，可以把采购、履约、回款和成本管理做得更细，继续提高经营效率。承担地方任务的，也应当明确任务内容、资源投入和成本分担。
可以延伸发展的，是已经积累了稳定客户和上下游资源，并在交易中发现了更多服务需求的业务。客户需要小批量、多批次采购，可以发展库存管理和按需配送；客户需要材料预处理，可以增加切割、分装等加工服务；客户采购渠道分散，还可以提供采购管理服务。延伸方向，就来自客户日常经营中尚未得到满足的需求。
例如，一家贸易公司已经长期为本地制造企业供应钢材，掌握了客户的规格需求和生产节奏。如果客户经常需要切割后送到车间，就可以先与现有加工企业合作，提供加工和配送服务。随着订单趋于稳定、业务经验逐步积累，再决定是否投入自己的设施。这样，贸易关系就有机会逐步发展成更深入的供应链服务关系。
无论保留贸易，还是向服务延伸，都要算清资金占用和新增收益这笔账。对拥有一定资金和信用的地方国企来说，这是开展贸易的优势，但能否把优势转化为利润，还取决于客户需求、周转效率和服务能力。
退出缺乏价值的业务，保留能够创造价值的业务，再围绕已有客户逐步延伸，转型才有具体的落脚点。
六、国企发展，不能都走同一条路
市场需求是多元的。有人需要先进技术和新产品，也有人需要稳定的原材料供应、便捷的物流配送和价格合理的生活用品。国企自身承担的任务、具备的条件也各不相同，经营方向应当与这些需求和条件相匹配。
《企业国有资产法》第四条区分了中央和地方的出资人职责：国务院确定的关系国民经济命脉和国家安全的大型国家出资企业，以及重要基础设施、重要自然资源等领域的国家出资企业，由国务院代表国家履行出资人职责；其他国家出资企业，由地方人民政府代表国家履行出资人职责。法律划分的是出资人职责；至于企业具体怎么发展，还要结合所承担的任务和自身条件。
国务院国资委在中央企业负责人考核中，强调分类施策。《中央企业负责人经营业绩考核办法》第十一条要求，根据国有资本的战略定位和发展目标，结合企业实际，对不同功能和类别的企业设置不同的考核重点和标准。第五十一条进一步提出，对混合所有制企业以及处于特殊发展阶段的企业，可以根据功能定位、改革目标和发展战略，按“一企一策”确定考核指标和方式。
这部办法规范的是中央企业负责人考核，但第五十四条同时提出，地方国资监管机构对国家出资企业负责人的经营业绩考核，可参照该办法并结合实际制定具体规定。这为地方国企结合本地和企业实际开展分类考核留出了空间，分类施策的思路也值得借鉴。
既然企业的任务和条件各不相同，发展方向也需要结合实际来确定。地方国企尤其要看本地产业需要什么、自己具备什么能力。如果所有企业都追逐同一个方向，原本各有特点的企业就会挤进同一条赛道，相互争夺项目、人才和客户，反而形成新的内卷。
高科技产业当然要发展，但进入这一领域有门槛。技术积累、专业人才、研发投入，以及适应创新的决策和激励机制，都需要长期建设。具备这些资源、机制和能力的国企，可以承担更多科技创新和新兴产业发展的任务。
其他企业，也应该从自身条件出发，在传统行业里找准自己的位置。采购、贸易、仓储、运输、加工和配送，都是产业运行不可缺少的环节。把原材料供应组织得更稳定，把物流成本降下来，把库存和交付管理得更好，同样能够为客户创造价值，为地方经济作出贡献。
传统行业也有提升效率和改善经营的空间。地方国企熟悉本地产业，积累了一定的客户资源和区域资源，能依托这些条件，把服务做深、把成本做低，逐步形成自己的经营能力。技术和数字化工具，也能用来改进这些日常业务。
所以，对地方国企的考核和发展要求，也应当因企而异，为不同类型的企业留出经营空间。有条件的企业发展高科技，有产业基础的企业做好制造，有供应链资源的企业做好贸易和服务。评价一家企业，应该看它满足了什么需求、解决了什么问题、创造了多少价值。
市场需要多种企业，国企也应当各展所长。把适合自己的业务做好，才有可能形成持续的竞争力。
我们不能犯：改稻为桑的错误！