详细复盘谷歌OKR得失,与绩效新方案
2022-06-02 21:23

详细复盘谷歌OKR得失,与绩效新方案

本文来自微信公众号:文萃的客厅(ID:wencui_article),作者:路文萃,原文标题:《困境中,适配OKR的绩效薪酬晋升怎样做,从谷歌改变考核方式说起》,题图来自:视觉中国


最近流传这样一篇文章——



这让很多企业茫然:我们刚引进的OKR过时了吗?也引发了很多员工吐槽:OKR在我们企业已经玩坏了,谷歌的新方法,借鉴过来也会变成“内卷神器”,总之不卷是不可能的。


这反映了一个普遍现象:很多企业的OKR玩坏了,是因为企业现行机制与OKR的理念是冲突的。


实施OKR的初衷是让人才释放更多潜能,以人才的创造性、灵活性、韧性,去探索出路、应对变化、攻克难关。这首先需要在理念上认同:企业与人才的关系是共创、共享、共发展。


然而很多企业的现行机制是:绩效分数120分封顶、绩效评价“一C毁三年”、升职需要熬资历、不鼓励越级沟通……


这些机制背后的理念是:组织需要防范人才钻空子、当前不胜任的人才会长期不胜任、人才的成长速度不会很快,人才能做出的贡献不会超出职级很多……


存在这些机制,未必因为管理层认同旧理念,通常只是不假思索借鉴的结果,“别人以前都这样做,我们也这样做”;实施OKR也是,“标杆企业这样做,我们也这样做”。但是标杆企业的做法也不都对、理念也在随着时代而演进,过去正确的做法,现在就是错误;如果借鉴时没有甄别,新旧机制之间、新旧理念之间的矛盾就越发混乱。


有些企业宣称OKR与绩效考核不相关,就是在回避矛盾、以及未经甄别地借鉴谷歌。


“OKR与绩效考核不相关”只是谷歌为了政治正确的说法。回顾谷歌绩效、薪酬、晋升机制的演进,可以看到,OKR始终是最关键的影响因素。谷歌近期的调整,不是放弃OKR,而是更聚焦于OKR、是用OKR打破内卷。


这篇文章聊一聊,谷歌的绩效、薪酬、晋升,这些机制背后的理念、与OKR的关联;以及哪些值得借鉴、哪些是谷歌的局限,哪些可以有更好的做法。标杆企业不都对,我们批判地学习。


一、创业成长期,谷歌的探索、教训、认知


谷歌创业成长期的管理举措,可以分为三类:


第一类举措的目的可以用创始人拉里·佩奇的话来概括:让团队保持雄心壮志,设定远大的目标、找到合适的人才,最终目标就可以实现。这类举措会长期沿用,最典型的就是实施OKR。



第二类举措是为了解决发展中的问题。结果往往是:当时发挥了正面作用,随后就成了麻烦;这类举措会在问题解决后作出调整。比如因为业务成长快、招人急,谷歌在2013年以前是每季度考核一次,以及时筛出不胜任的员工(开头提到的那篇“标题党文章”,说的就是2013年以前);随着招聘越来越慎重,人才队伍逐渐稳定,频繁的考核就成了负担,所以2013年初改为每半年考核一次。[i]


第三类举措是顺应人才的呼声。结果往往是:想象中很美,现实中立刻成了麻烦。比如:把所有重要和次要因素都纳入考核算法、评分精确到0.001、绩效等级分成50级;彻底扁平化、取消所有经理岗位……这些疯狂的举措谷歌真的试过,当然很快因为过于繁琐混乱、严重干扰业务而告终。


谷歌在各种教训中形成了这样的认知:


管理不必奢求全体人才的主观满意,一是因为众说纷纭,不可能让所有人满意;二是,有些人永远不会满意,谷歌略感欣慰地发现:尽管他们对谷歌不满,但是对其它公司更不满,没有离职就是他们表达满意的方式。


管理应该追求的是:客观上实现人才与企业的共创、共享、共发展;做正确的事,哪怕有些做法会挑战人的主观舒适区。


二、成熟期,谷歌关键管理机制解读


在试错中,谷歌逐渐形成了相对稳定有效的管理体系。这套体系不完美,始终承受着非议抱怨,但这是谷歌反复权衡过的合适的做法。


以下是谷歌2013年初~2022年4月,OKR、绩效、薪酬、晋升机制关键节点的汇总。



谷歌的OKR方法详见这篇文章,以下详解谷歌绩效、薪酬、晋升机制中的关键概念,以及与OKR的关联——


1.绩效


绩效机制中的重头是半年度和年度评价(Mid-Year /Annual Review),包含四个步骤:


自评(Self-Assessment)


回顾上两个季度OKR,基于实际成果自我评价;共5个档级:需要改进、持续达到期望、超过期望、大幅超过期望、杰出。“期望”标准参照岗位任职标准。(这五个档级是谷歌过去10年应用的,最近的调整也包括对绩效档级的调整,本文第三部分详细展开)


OKR达成度不直接作为绩效结果,如果“高挑战-达成度不高-但实际成果不错”、“审慎试错-失败-但深化了组织认知”,仍可自评为“超过期望”乃至“杰出”。


协同反馈(Peer-Feedback)


相当于自评的“举证”。明确列举自己在哪项工作中对哪些协同部门/岗位做出了哪些贡献,邀请相关同事评价。评价系统对邀请备注字数做了限制,最多29个单词(512字节),规则设计思路是:如果不能在29个单词内向受邀人说清楚你的贡献,说明TA不了解你做了什么、或者没有感受到价值。受邀人需具体说明被评价人的哪项成果给自己带来了哪些价值,不是简单的评分。


上级初评(Manager-Assessment)


上级综合考量被评价人的OKR价值和达成情况、自评结果、协同反馈结果,外部环境的“好运气”或“坏运气”,初步评级。系统会提供备忘录,以提醒管理者避免“近因效应”、“晕轮效应”等常见偏差。不需要在团队内做强制分布,如果认为团队中的每个人都表现出色,可以都评为“超过期望”及以上;反之亦然。


校准(Calibration)


这是很有争议、但谷歌一直坚持推行的方法。步骤:


a.工作内容相似团队的管理者组成评议小组;

b.将几个团队中的全体员工,按照岗位级别分组;

c.讨论在每个岗级中,做出怎样的成果才算符合相应绩效档级,并为每个档级明确标杆员工;

d.根据统一后的标准和标杆,将全部员工排序到相应档级。


校准后的结果即为最终结果。


文萃解读:


绩效校准就是客观上对人才有好处、主观上让人不舒服的事,应该坚持。


很多管理者不喜欢校准,因为如果团队成绩不够好、或自己对下属不够公正,这些问题会暴露;谷歌坚持校准的重要原因,就是为了让员工不会被直接上级的偏见所埋没。


但很多谷歌员工也不喜欢校准,他们认为这是把员工互相比、破坏协同、引发同事之间的敌对竞争。这是误解,谷歌不强制要求各绩效档级的比例或名额,不是说同事得了杰出、自己就没机会,不必看作是同事间的竞争。但员工之所以误解,是因为谷歌的标准不够明确,把过多的裁量权交给了校准会议上的现场决策。


校准这件事,可以学习谷歌的理念、借鉴华为的方法。华为的绩效校准,理念、流程与谷歌相同,区别在于:有明确细化的任职标准作为依据,校准是审核绩效成果与任职标准的相符程度;只要成果过硬,员工事先对照标准就能基本预知自己的绩效结果,不必担心同事是否做得更好、或评议小组是严格还是宽松。


示例:华为toB业务客户经理任职标准



华为的方法我会在随后的文章中展开。回到谷歌的方法——


每月确认(Monthly Check-in)


与直线上级每月一对一沟通OKR进展,是否有困难、是否需要调整方向;以及绩效、薪酬、晋升,关键节点的沟通,比如考核结果反馈,如果想加薪升职,这些决策是通过评议小组(谷歌叫委员会),直线上级没有决策权,但可以指导下属做出哪些成绩才更有可能通过。


向上反馈(Upward Feedback Survey)


员工对直属上级的管理做出评价,包括“是否给下属足够的建设性反馈、成长机会”等六个量化评价维度,以及两个开放式问题:希望上级继续做好哪些事?希望上级做出哪些改变?


员工满意度调查(Googlegeist)


员工对绩效、薪酬、福利等机制,以及高管团队的战略能力、执行能力等表现,做出评价。谷歌管理层高度重视满意度反馈,会对反映出的问题认真回应;有些会给出解决方案;还有些问题属于员工不理解,也会向员工解释清楚。


2.薪酬


谷歌的薪酬分配原则可以总结为三点:[2]


奖金和股票分配,取决于贡献成果的价值,不受既定岗位档级和基本薪资限制。


如果几位员工的成果价值相近,但岗位档级、基本薪资不同,取这几位员工基本薪资的中位数作为奖金基数。这基于谷歌的两个观点:


一是,优秀员工的成长速度远高于岗位既定薪酬幅度,根据传统的岗位价值体系,即使拿到最上限薪酬,也不足以匹配其贡献;


二是,基本薪资受很多与员工贡献价值无关的因素影响(如:有些员工更擅长谈判,在入职时就争取到较高起薪;再如:男性普遍比女性更主动申请加薪,也更容易得到加薪)


奖金和股票分配,相当于二次调节机制,应确保每个人得到与贡献相匹配的回报。结果是:相同岗级的薪酬差异达到3~5倍。因为这样的结果极易引起争议,所以要求薪酬保密。


奖励深思熟虑的失败(thoughtful failure)


华为的说法是“鼓励员工冒经过计算的风险”(出处:华为人力资源管理纲要2.0),异曲同工。


最典型的是对研发试错探索的奖励,比如Google X创新实验室的“庆祝失败”。[3]但不只是研发,各项工作中,如果设定了创新型探索型OKR、没有达成预想目标,只要能贡献“失败”的价值,也能获得很好的绩效评价。


“失败”的价值体现在两个方面:


a.验证某个方向/方法的不可行性,让组织及时纠偏、节省试错成本;

b.把个人教训沉淀为组织经验,让他人不再犯同样的错误。


“失败”的成果可以是技术可行性研究、行业/用户洞察报告、案例复盘,价值评定流程与其它绩效成果一样,自评-举证-上级评价-小组评议,如果让企业少走了很多弯路、让很多同事受到了启发,就是高价值成果。


淡化短期激励,强化长期福利


谷歌在上市之初也曾经高调发放巨额奖金,然后就收获了两个教训:不患寡而患不均;突然获得一大笔收入,很容易丧失事业追求。


所以现在的做法是:客观上不亏待员工,但是在员工的主观认知上,把工作成就和金钱奖励尽可能分开。宣称OKR跟考核无关、把绩效反馈和加薪的时间点分开,都是出于这样的考虑。


谷歌近十几年也没有再公开发过巨额奖金(私下发过,每次曝出都会引发大规模不满),而是把更多薪酬支出从短期激励转化为全面长期的福利保障,比如对员工配偶和子女的福利,力求让员工心无旁骛地追求事业,“偶尔”想起外部回报的时候,感觉还算公平。


薪酬决策:依据“信息包”、小组评议


三项原则应用到具体决策中,跟绩效评价一样,由评议小组根据每个人的“信息包”做决策。信息包有几十页上百页长,内容包括OKR成果及绩效反馈信息、获得的“向上反馈”结果、以及正式绩效评价之外的“日常点赞”等体系中的表现。


3.晋升


谷歌的晋升决策与薪酬决策方法相同:依据“信息包”、小组评议;区别在于评议重点:奖金股票分配是评议“已经做出的成果应获得多少回报”,晋升评议是看“未来能否做出更有价值的成果”。


一个值得借鉴的点:如果信息包中没有来自下属或同事的改进性反馈,不是好现象,评议小组会认为这是“心态不开放、让人不敢坦诚反馈”,或是“不愿挑战、所以无功无过”;收到改进性反馈,并随后做出突破自身原有能力界限的成果,这样的人才有成长潜力,值得晋升。[4]


文萃解读:


以上是谷歌近十年有关OKR的机制与理念:与人才长期共创、共享、共发展。


OKR是创造价值;绩效、薪酬、晋升,是评价价值、分配价值、在未来创造更大价值,设计和运行都围绕OKR展开。


有些做法不符合美国社会的“政治正确”。比如:按照成果价值支付奖金,会被指责是忽视了其它价值观(安卓之父,安迪·鲁宾就是典型的例子,他在2014年因为被指控性骚扰而离职,谷歌支付了9000万美元“离职补偿”,本意是对他的成果价值的回报。这件事就引起了大规模抗议)。再如:绩效、薪酬、晋升决策中,都包含了很多人的主观判断,很容易被解读成种族歧视、性别歧视。


为避免争议,谷歌选择“说一套、做一套”。


谷歌的做法也有局限和代价。


谷歌的人性化政策只面向16万+的正式员工,还有12万+的外包员工——不仅包括通常的劳务外包岗位,也包括文秘、平面设计师、程序员等知识型岗位——薪酬本质是“计件工资”,没有机会做出更大贡献、分享更多收益和福利。


这才是谷歌真正的“政治不正确”,不仅让谷歌错失了更多人本能做出的更多贡献,这种做法背后的“精英主义”理念,也会抑制“通过精英认证”的正式员工的创造力:一方面容易陷入精英的傲慢,认为自己天生更优秀更正确,反思不够、错过发展机遇;一方面又容易陷入冒牌者综合症(imposter syndrome),生怕别人发现自己的不足,不敢创新、不敢面对错误。这是很多人固执和戒备的心理逻辑,大厂中层尤甚。


化解方法:将成长型思维植入组织文化,消除组织恐惧。我会在随后的文章中展开。


另一个代价是,淡化短期激励、重视长期福利保障,有时员工并不领情,特别是同行企业高薪挖人的时候。


现在,亚马逊、META等公司,就正以双倍甚至更高薪酬,挖猎VR、AR等热门领域人才。谷歌的雇主品牌一向以“佛系”著称:短期收入不一定最高,但是招聘很慎重、裁员更慎重,不会像有些公司把人才当成“一次性资源”,而且福利好、工作生活平衡好。但其它公司给的太多,总会有人为了当前收入放弃稳定和生活。


三、面对员工不满和经营压力,谷歌更加绩效导向


最近(2022年1月)的谷歌员工满意度调查显示:46%的谷歌人认为薪酬与其它公司相比有竞争力,比去年下降12个百分点;56%的谷歌人认为薪酬公平合理,比去年下降8个百分点;64%的谷歌人认为薪酬能反映绩效表现,比去年下降3个百分点。[5]


相比某些等更“卷”的公司,谷歌的员工满意度其实还不错(因为更“卷”的公司没有像谷歌一样严谨的员工满意度调查,无法用数据对比说明,这一结论来自Quora、Blind等职场社交平台上的口碑),但下降的趋势足以引起管理层的关注。


谷歌近期对薪酬、绩效、晋升机制的调整,就是对这种趋势的回应;同时,谷歌也更加绩效导向了。


首先是薪酬。


谷歌人对薪酬不满,不仅因为其它公司的高薪诱惑,也因为美国通货膨胀严重,有人提出:应该普涨薪酬以弥补通胀引发的实际收入缩水。管理层明确回应:不会普涨,而是会基于绩效表现涨薪。


这实际上等于进一步拉开收入差距,“如何拉开”则通过绩效体现,所以也启用了新的绩效等级[6]。下图右侧是谷歌新旧绩效等级的对比——



谷歌对各等级所占比例没有强制要求,但考核操作经验丰富的人可以看出:新版绩效等级能识别出更多“变革性的影响力”与“影响力不足”的人,绩效差距会更拉开;涨薪决策时,“影响力不足”和“影响力普通”都不会涨薪,相比旧版,因绩效表现不够好而不涨薪的人会增多。


所以说,谷歌更加绩效导向了。


绩效导向不是内卷,绩效导向就是为了打破内卷。


内卷,是总资源不增加前提下的零和博弈。蛋糕就这么大,你多分一点,我就少一点;因为没有信心和勇气去做大蛋糕,就不会重视有能力做大蛋糕的人才,只能追求加班更多、PPT更精美、对上级更恭顺……


绩效导向是:为了共同把蛋糕做大,需要调动积极性、让贡献更大的人多分一点蛋糕,多分的不是存量是增量。绩效导向反对“无用功”,这就是谷歌新版绩效等级的意图:促使大家做真正有价值的事。


可能有人会问:通胀背景下,不涨薪的人相当于收入下降,不还是“被卷”了吗?


我的观点是:因为全球化分工,凡是能转移的低价值工作(如低端制造、IT外包),一定会转移到低收入国家;导致低价值工作者收入下降的不是同事、不是本国同行,而是收入水平更低的国家。这是大趋势,企业无力抗衡。


这是谷歌没有普涨薪酬的根本原因,疫情让远程办公成为常态,谷歌可以在低收入水平国家招募更多人才,或者更彻底地,把更多低价值工作外包出去。


对于身处美国硅谷,生活成本提高但目前没有涨薪的人才,谷歌的责任感体现在:创造出更多高价值工作机会,只要把握这些机会,就能涨薪。


怎样创造高价值工作机会?新版绩效等级中,“变革性的影响力”,就有这样的作用。回顾谷歌的变革性产品:安卓、Chrome、YouTube,都开创了新的生态,随之产生了大量的高价值工作机会。


但好像,谷歌已经很久没有推出新的变革性产品了。


谷歌所有的机制设计,都是为了让人才队伍一起共创、共享、共发展;但现在很多人把谷歌当成养老大厂,绩效只求达到CME(Consistently Meet Expectations/持续达到期望)、保住工作就可以。问题是,如果所有人都只追求CME,最后所有人的工作都保不住。从财务表现看,谷歌现在的情况很不乐观,不是可以养老的时候[7][8]。 



下图来自谷歌官网对这次机制调整的解释[9],表达方式依然很政治正确。我理解的潜台词是:希望谷歌人感受到经营压力,为了大家的共同发展,去学习、进步。所以要对期望有更明确的要求、要自己开创升职加薪的机会。


至于把正式绩效评价从半年一次改成一年一次,是为了少占用时间,不是放松标准;而且晋升评议依然是每年两次,意味着晋升决策会更多参考日常的绩效成果确认,可以说绩效评价更及时、也更严格了。



学习谷歌,重点是与人才共同发展的理念。不必刻意区隔OKR与考核的关联,更不能回避本就应调整的管理机制。与其学谷歌“说的那套”,不如学“做的那套”,宁可承受非议抱怨,也坚持做正确的事,让人才获得公正的评价和回报。


参考文献

[1] Works Rules /《重新定义团队》(作者:Laszlo Bock/ 拉兹洛·博克)——Chapter 7: Why Everyone Hates Performance Management, and What We decided to Do About It / 第七章:为什么每个人都讨厌绩效管理

[2] Works Rules /《重新定义团队》(作者:Laszlo Bock/ 拉兹洛·博克)——Chapter 10: Pay unfairly / 第十章:不公平薪酬

[3] 演讲:“The unexpected benefit of celebrating failure” The TED Talk  Astro Teller(Google X 负责人)

[4] Works Rules /《重新定义团队》(作者:Laszlo Bock/ 拉兹洛·博克)——Chapter 6: Let the Inmates Run the Asylum/ 第六章:打造最幸福的公司

[5] https://www.cnbc.com/2022/03/14/google-employees-growing-unhappy-with-pay-and-promotions-survey-shows.html

[6] https://www.cnbc.com/2022/05/06/google-says-its-raising-employee-pay-in-performance-review-revamp.html

[7] https://www.cnbc.com/2022/04/26/alphabet-to-report-q1-earnings-after-the-bell-tuesday.html

[8] https://www.cnbc.com/2022/04/26/alphabet-cfo-warns-of-another-potentially-weak-quarter.html

[9] https://buildyourfuture.withgoogle.com/resources/grad/


本文来自微信公众号:文萃的客厅(ID:wencui_article),作者:路文萃

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