为什么我仍然看好线下零售?
2022-06-21 18:48

为什么我仍然看好线下零售?

本文来自微信公众号:华映资本(ID:MeridianCapital),作者:华映资本黄哲彬,原文标题:《效率提升的万亿级机会:折扣业态的研究和思考》,头图来自:视觉中国


今年以来,消费赛道投资遇冷已是不争的事实。不过我们相信新消费进入深水区,消费依然是经济增长的压舱石。我们更相信,消费赛道坡长雪厚,依然是很大很有想象空间的赛道。消费者的吃、穿、用都是长期需求,不会因投资周期的变化而消失。无论是从用户需求的洞察,还是从社会民生改善,解决就业需求等方面,我们依然看好消费领域的投资机会。


从机构层面来说,依然看好消费投资前景,但对于当下从事消费投资的个体而言,在过去几个月间对消费行业投资的冷暖切换深有体感。为什么要看线下零售?怎么看折扣店的商业模式?国外各家折扣店的可取之处以及本土化的方向是什么?我们将这些年做的折扣店研究进行汇总和思考,希望能更接近其商业的本质,从中找到投资标的,也抛砖引玉,期待借此机会引发讨论。


一、为什么要看线下零售?


仔细想这个问题,其实题干中已经隐含了一个假设,即线上较之线下更优。


然而事实真是这样吗?


诚然,近二十年,线上各个零售类目的渗透率有巨大提升,尤其是服装、化妆品、电子产品等类目甚至达到30-40%。但卖家增速在明显放缓,同时平台的收入也陷入泥潭。原因之一,可能是有一大部分消费者对于一些商品,并不愿意承受交付带来的额外代价。


比如一位居住在三线城市的小姐姐想尝试各种不同口味零食时,可能不得不在多家店铺下单大包装产品,支付运费,再等上3天,她可能更愿意逛逛楼下的散装零食店。一个二线城市的服务员只想买1瓶水,可能并不愿意在美团上支付额外溢价和外卖小哥配送费,再等上个1小时。


诸如此类我们看来理所当然的场景,对中国最大公约数的人群来说,难道真的是最有效率的么?


我国国土面积巨大,人口众多,近几十年的高速发展,导致整个流通体系十分庞大且复杂。而当时主要的商品流通渠道,杂货店、超市等,由品牌方或经销商所主导,深度分销策略成了当时品牌的最优解:品牌方负责生产或OEM,品牌方负责制定市场策略,品牌方或经销商负责流通和渠道。


在该策略的加持下,大部分线下渠道做的事情是简单的货架出租而非商品管理,这使得中国的加价倍率高于发达国家,且到了乡镇这一级,甚至可能卖的更贵。这就让当年的电商卖家在某些类目以低价换取了市场份额。


所以线下,尤其是超市、百货的没落,不单是因为电商强,而是我们整体线下零售的水平太低了。


随着供给丰富程度提高、物流基础设施的发展、营销触达的分化,使得原本的深度分销模型受到极大冲击,中国大小经销商的窘境也正验证了这一点。大家纷纷喊着要数字化,要精准分销,其实本质上是因为市场从供给为导向,渐渐转变成以需求为导向,消费者的成熟度产生了变化。一个成熟消费者对商品的情况有更好的掌握,他们的消费决策变得更理性,希望物有所值。从此各类新的尝试开始出现:社区团购、前置仓、折扣店等等,也由此诞生了很多创业公司。


但我们应该认识到,无论线上、线下,还是所谓“新零售”都是销售的渠道,我们应该更本质的去关注出售的商品是什么,讨论什么渠道是更与之匹配的。


从数量和价格维度,可以看出电商更适合高价格或者需要囤货的商品,低客单商品如果没有数量支撑的话,分拣履约费用难以被摊薄。而消费者高频消费的,一瓶水、一盒蛋、一圈卫生纸、一瓶洗发水,件单可能在10元以下,满足这样场景的渠道有极大的需求和价值。



基于这样的逻辑,我们认为对于成熟消费者,占到他们日常消费量最大公约数的食杂品类,折扣店会是最匹配的渠道。


二、关于折扣店的定义


折扣店,也叫打折店、硬折扣。由于零售模型的多样化,市面上没有一个绝对的定义,每个人的理解也不太一样。


我个人认为折扣店就是持续的保持物美价廉。


“物美价廉”包含两个方面:


  • 物美:品类覆盖目标人群的最大公约数需求,品牌选消费者认知度高的方便进行渠道比价,也可以采取高质量的自有品牌形式;


  • 价廉:采取每日低价(EDLP, Every Day Low Price)的策略,不付出任何非必要运营成本,用集货带来的成本节约主动降价,让利消费者。


一些典型的做法,比如选择精简SKU去提升库存周转;合并工种降低人工成本;选择极简的装修和物料压缩开店成本;选择简化促销、堆头、道具以节约营销费用等等。所以表面上看起来折扣店通常不那么fancy。


而之所以也特别强调“持续的保持”,是因为优秀的折扣店能够维持消费者的信任,不断产生复购。这听起来很朴素,但我在实践中却很少遇到知行合一的企业,他们的动作在“保持”的过程中出现变形:比如禁不住提高毛利的诱惑使原本建立的低价信任崩塌;频繁采取促销手段增加人员和营销费用;售卖尾货或临期产品导致质量和供应稳定性受到挑战。



往简单点讲,折扣店的价值就是让消费者的钱,在最大程度上换取商品。


三、折扣店在各国的发展和市场空间


行业的一个共识是,在经济下行周期,各国的折扣店表现通常不错,比如二战后的德国、房地产泡沫破裂后的日本。近几年,受到经济大环境的影响,折扣店在后疫情时代仍能在全球所有零售业态中保持最高速的增长。


核心原因是实用主义在经济环境不好时抬头,消费者对于高频的食杂品类会更理性。


从具体数据来看,2021年欧洲discounter的收入对比2019年增长8.1%,零售全渠道两年内同期仅获3%增长。Aldi在美国地区也在美股逼近recession区间的2022年逆势拓店150家。这两组数据对比定位中产的Walmart和利润暴跌的Target,折扣店似乎越活越滋润了。



从渗透率来看,折扣业态在各个国家都不低:成熟市场比如日本、德国、北欧等国家和地区均在40%以上,欧洲其他国家和美国地区均在10%-20%,可见从国家层面来看并不是特例。头部的公司,包括欧美的Aldi、Lidl、Dia,中东的BIM,亚洲也有日本的业务超市、OK超市和中国台湾的全联社等。


另一方面,由于市场集中度高,优秀的折扣店在持续的发展和并购后,能做到很大市场占有率。从IBIS的数据看,2022年美国和加拿大共计8万家食杂零售超市(Grocery),其中约1.7万家属于Dollar General,1.5万家属于Dollar Tree(包括Family Dollar),3000家属于Aldi,当然也可以将Walmart归入其中。土耳其的BIM有着近10000家门店,在本土10大连锁超市中占到近1/3。


再从人口维度来看,整个欧洲地区有7.5亿人口,诞生了两家区域门店破万的企业,Aldi和Lidl,分别是有11000家和12000家的规模。


基于此可以粗略的判断,在中国15万亿的食杂零售市场中,就算只考虑5-10%的渗透率,折扣业态未来也能达到超万亿规模。


四、几个成功案例:BIM和业务超市


看折扣店避免不了提到折扣店的先驱Aldi,业内也有比较多的研究。不过我们在这儿想聊聊另外两家折扣店——土耳其的BIM和日本的业务超市。


先说BIM,在土耳其这个高通胀高贬值的环境里,它显得十分有趣。


土耳其人口约7000万,约等于河北省人口规模。整体零售总额约1600亿美金,其中60%是食杂品类。2021年BIM以约60亿美金的收入排在第一,占到前五零售商的约1/3。截至目前,BIM市值在30亿美金左右,考虑到国家市场容量,同时对比土耳其股市总值只有区区2300亿美金,BIM的表现已经十分优秀。



BIM成立于1995年,公司以低价出售品类有限的高质量商品起家,公司具有浓厚的硬折扣基因。创始人Aziz Zapus和COO Joe Simons拥有数十年的零售经验,曾在荷兰担任Aldi董事长;首席顾问Dieter Brandes曾担任Aldi董事长10余年,也参与了对Trader Joe’s的投资(Bare Essential的作者,他的儿子创立了比宜德,在上海地区进行折扣业态的实践)


BIM出售600个SKU,选品目标是覆盖80%的家庭需求,以品牌和PB一半一半的形式进行销售。生鲜冻品占2%,考虑到本国饮食结构的不同,生鲜对土耳其没那么关键。同时由于国家宗教文化属性浓厚,在特定时期会有Special buys,充分考虑国情。


门店面积400平左右,包含少量货架和冷柜,商品在包装箱中直接出售。对于选址则考虑30000人(约7000户)的物业,避开昂贵的商业体和主街。这一标准高于中国惯常的社区店选址要求(3000户左右),应该是考虑到消费水平差异的关系:2004年的平均单店日商在18000元,而目前中国同面积优秀折扣店能做到2倍这个数字。


BIM经历的几个发展节点令人印象深刻:


  • 多次危机时期逆势扩店,折扣店的强抗风险性体现的淋漓尽致。


上世纪90年代,土耳其经济出现滞涨,政府为了让国内经济尽快走出不景气的状态,同时为清偿美元债务和提振国际投资者信心的考虑,在2000年获得来自IMF和世界银行80亿美元贷款后,开始实施货币和财政紧缩,私有化国有资产如银行等操作。在当时,政府对10家银行的接管意外导致了投资者产生恐慌心理,结果爆发了全国性的金融危机,国内出现挤兑风潮,2001年更是遭遇里拉抛售,货币一泻千里。


然而,在这样的经济大环境下,BIM逆势开店87家,在2003年收入突破10亿里拉大关(当时汇率的7亿美元)


2008年全球金融危机,公司也未放缓开店的步伐,当年增长达到343家。


  • 初期会有一定亏损,优秀的折扣店需要规模来启动增长,资本参与投资的时间点需要考量。


折扣店初期在公司层面会承担一定的亏损,但该模型的现金流优秀,优秀的公司可以做到以店养店的自然增长,发展到后期便不太依赖资本。


在成立6年以后的2002年,BIM进一步降低了运营成本,2003在EBIT层面结束了亏损,此后更是陆续提升至6-7%的水平。当时的门店数量在700家,近30万平运营面积。考虑到消费水平因素,相当于中国250-350家店的情况。



从资本支持的角度,BIM公司早期应是拿到一笔零售业家族办公室的资金用以启动,此后再未有市场化的融资动作。直到1999年,公司引入PE机构Merrill Lynch,并于5年后完成IPO。


上市之后,拓展国家做出海(埃及、摩洛哥)、开启新店型(File便利店)、开展新业务(配合移动支付趋势开启通信服务),也逐渐让BIM成为了一家业务更多元的集团公司。


我有问过自己一个有意思的问题:如果再晚2年的时间,结合当时的土耳其的市场环境,美林是否依旧能敢于下注?若单从门店增长的结果判断,结合折扣店的抗周期性,一级市场的投资人是能够吃到或促成第二波增长红利的。



再说说业务超市。


业务超市(業務スーパー)上世纪90年代初于日本成立,母公司是神户物产,上世纪80年代成立。目前整体200亿元收入,11亿利润,600亿人民币市值。在2008年日本经济危机后连续10年同店增长4%(复购无敌),股价达到了10年100倍的增长。



業務(gyomu)在日语中可指wholesale,即批发的意思。业务超市的模式借鉴了类似美国Price Club(1993年和Costco合并)的批发商模式——是的,比起零售它更偏向批发。典型的场景是:当小B不需要整车货而达不到最低起订量时,也可以进行小批次低价采购。一件起批的灵活性高,价格也更好,所以同样吸引了一般客人来购物。资料显示,业务超市开业之初来自B端和C端的客流各自占50%,现在超过80%的客流都是一般客人。


业务超市单店销售1-2000个SKU,面积一般在400平不到,换算成人民币,日销5万元左右,一近年2000万人民币,成本中租金和人工各仅各占4%左右(1~5个人)



日本城市规划的特色是有三个超大都市圈:东京、大阪、名古屋,占据总人口的一半以上。其他地区可以视作分散的郊区以及低线城市。从业务超市的选址来看,除了三大都市圈所在的关东和关西大区,其他区域的店铺占到总数40%以上。而在都市圈中开店,业务超市也完美避开东京市中心,在外环成包围趋势,如下图的东京都市圈所示。



用中国的城市等级划分理解,相当于选址集中在一线城市的外围和广袤的下沉市场。由于商品的属性和定价策略,让业务超市有了下沉的能力,匹配业态的点位在日本还有许多,也意味着1000家店远未到达该业态的瓶颈。


业务超市经历的几个发展节点同样值得思考:


  • 经济危机下保持增长,折扣店模型的强抗风险性在东亚地区继续得到验证。


在2008年日本经济危机后,业务超市连续10年同店增长4%(复购无敌),股价达到了10年100倍的增长。


在近几年的新冠疫情下开到了近1000家店,且无一年亏损,同比增速大幅领先日本平均水平。



  • PB是一种选择,结合公司基因做到物美价廉+符合本土习惯才是目标。


这里要提到母公司的经营理念,“食の製販一体体制”,对食品“产售一体”。因此除了拥有超市,神户物产还从事种植、养殖、加工、国际贸易等上游行业,基于此衍生出一系列自由品牌PB产品,主要集中在冻品和预制菜。


PB意味着更快周转能吃到全链的利润,但更压资金,也舍弃了其他有认知度的品牌。正因为有业务超市母公司食品生产的基因,才使业务超市自己来做PB成为合理。否则用7-11建立“鲜食联合会”的生产商联合体的方式可能会更有效率。


从数字来看,公司PB的比率