每个管理者都要有的5张牌思维
2022-06-26 14:24

每个管理者都要有的5张牌思维

本文来自微信公众号:刘润 (ID:runliu-pub)观点:刘润,主笔:蕉皮,责编:莹莹,题图来自:视觉中国


我之前说过,低垂的果实已经被摘完了,容易赚钱的机会是没有了。大家都得做更难的事。以后,要靠本事来赚钱了。


其中有一项很重要,却又常常被忽略的本事是:管理。


其实很多公司的管理,都只是在过去高毛利下的瞎折腾。现在环境没那么好,一下子就被打回原形。一放就乱,一管就死。


怎么办?重新学习。


管理者,一定要学着把牌发对。公司每天都会有人和你汇报、请示、讨论,向你要牌。发对了,会产生正确的价值。给错了,就会造成混乱。


你手里的这5张牌,要认真看清,好好琢磨。我们一个个讲。


第一张牌:时间


时间,是第一张重要的牌。


很多人会和你说,再给我点时间,我一定会做得更好。半年之后,我肯定会交付满意的业绩。但这是真的吗?他是真的需要更多时间,还是只找了个借口来拖延?


你要判断。判断这个人,是不是成长者。时间,只能给成长者。


一个人好不好,有很多个维度。最常见的两个维度是,态度和能力。


我们当然想找到态度好能力强的员工,但你也知道这很难。如果只能选一个,我会毫不犹豫选择“态度”。因为态度能让一个人积极主动。


一个人态度好,也说明有培养的空间,有成长的潜力。只要一个人愿意成长,那就值得给更多的时间。


在我自己这家小公司里,我经常和我的员工说,我不担心大家的能力不够强,我只担心大家的成长不够快。因为一旦人停止了成长,组织也就会停止发展,最后都会不可避免地衰老和死亡。


每做一件事情的时候,事前多思考,事后多复盘。我不会因为没有实现结果而愤怒,但我会为你没有成长而生气。


成长,是对组织最大的治愈,也是对一个人最大的褒奖。


但话又说回来,给成长者时间,换句话说,如果一个人不愿意成长,那也不应该给他时间。给一个懈怠、懒惰、自傲的人时间,就是发错了牌。如果你有一点管理经验,就知道这会带来多少麻烦。不值得。


把时间,留给那些正在以肉眼可见的速度成长的人。然后,耐心一点,安静地等待他们爆发能量。


所以,可以试着做组织的人才盘点,看看哪些是有潜力成长的人,你可以给他们更多的时间,陪伴他们成长。这张名单,可能就是未来的基本盘。


第二张牌:保护


当一个人犯了错,向你来寻求保护,你答应吗?


保护这张牌,也不能乱给。因为这表示了你会鼓励什么样的行为,保护什么样的人。


保护这张牌,只能给创新者。


创新者的工作,需要去试,去闯,免不了是要犯错,甚至是犯大错的。但这个时候给予保护,能保护创新的热情,也能保护可能的创新结果。


不保护创新者,组织大概率也是要出问题的。


我经常会受邀去一些公司里培训和演讲。有时候我明显感觉,氛围很热烈,气场瞬间升腾,大家很想点头,或者笑出声来。但是,我发现大家都难受地憋着。


所有人的目光,望向同一个方向,我也顺着望过去,显然,那个方向上坐着的,是个领导。这个领导面无表情,不表示赞同,也不表示反对。大家也就不敢出声。


每次看到这样的场景,我就知道,这种公司是很难有创新和发展的。点个头、笑一下都要先看领导的脸色,害怕犯错,那谁还敢冒风险呢?出错了,又怎么可能会有保护。


一个好的老板,一个优秀的管理者,应该培养允许犯错的文化,保护那些创新者。


比如可以这样,学习亚马逊的一种做法。


如果你是一位经理,一名下属提出了一个好的想法,那么你默认的回答,必须是“Yes(同意)”。要是想拒绝,就必须写一份两页篇幅的解释,说明这个想法为什么不好。


也就是说,增加否定的难度,从而能迸发和保护更多的想法。


但是,这还不够。我知道有人会说,一个组织怎么能无限度地容忍错误呢?


没错,所以还需要做第二件事,区分算术错误和高数错误。


算术错误,就是那些低级错误。因为大意,因为粗心,因为傲慢犯的错误,是一种愚蠢。低级错误,不应该被保护。而那些高数错误,是创新的风险,必须允许。


保护创新者,这是企业能长远发展的关键。


要记住,创新不是为了取悦媒体,让他们开心;也不是为了取悦资本,让股价短期上涨;更不是为了取悦上级,让自己的考核指标更好看。创新总是发自于内心,是纯粹的热情。要保护好。


第三张牌:鼓励


鼓励这张牌,又应该发给谁?鼓励,要给努力者。


花100%,甚至120%的努力去做一件事的人,最值得鼓励。因为真正的努力、勤奋、皮实,有时已经变成一种失传的品质。


我还记得当年在微软工作的时候,那会身边全是一群拼命努力的人。大家彻夜不归地工作,就是为了能用最快的速度解决客户问题。尤其很多问题要和美国人沟通,由于存在时差,必须在半夜。


当年的微软办公室,在上海的美罗大厦,有5~6层,每一层都有两个房间,每个房间有两张小床。工作到很晚,可以稍微休息。


但是每天早上,很多员工都会像大学生抢教室座位一样,早早把工卡扔到床上,宣誓主权。他们不是为了抢地方午休,而是为了彻夜睡在办公室而抢一张床位。稍微晚一点,连床都抢不到。


但抢不到,也没关系。在茶水间有很多睡袋。睡地上也可以。我就常常拿一个睡袋,睡在会议室。第二天,搞清洁的阿姨不小心踢到我,我就知道天亮了。


然后,去茶水间找一次性牙刷,一次性毛巾,一次性剃须刀,洗脸刷牙。在每一层办公室,也有两间淋浴房,也可以去冲个澡。换下来的衣服,也不用担心。阿姨会拿去干洗,洗完之后整整齐齐送回来给你。


但是,万一连睡袋都没有抢到怎么办?微软和美罗大厦楼下的一家酒店有协议,带着工卡和身份证,不用押金,不用结账,直接入住。行政部会统一结算。


吃饭的问题,也能解决。微软GTEC在19楼有专门的食堂,从午餐到晚餐都免费供应。


也就是说,如果你愿意,可以一辈子不走出这栋大厦。


大家拼命地努力干活,也没有人觉得自己吃了亏。多干2倍的活,就多长2倍的本事。这些东西都会长在自己身上,别人拿不走也抢不掉。


我说这些,不是为了让大家都去加班,身体还是第一重要的。熬坏了不好。只是想说,有时没必要那么计较,为什么我干得多他干得少,为什么他好像不努力就可以拿这么多钱。


没有人干得少,也没有人不努力,只是你不一定看得见而已。在有可能的情况下,自己再努力一些,对自己有好处。


如果管理者,发现还有人愿意勤奋和努力,那也不要吝啬鼓励。因为这特别难得。


第四张牌:奖励


这一张牌,很多人经常给错。很多组织管理混乱的根源,也出在这里。


奖励,只能给产出者。


有一句话是这么说的:我们应该为苦劳鼓掌,但是为功劳付钱。


这句话的本质,是说在一个组织里,还是应该用业绩说话。组织不应该是关系文化,不应该是官僚文化,而应该是业绩文化。业绩面前,人人平等。


当一个组织有比“业绩”和“产出”更重要的算法时,就会变得一塌糊涂。有人会拿性别说事,搞性别歧视。有人会拿资历说事,排谁先谁后。有人会拿职位说事,论官大官小。有人会拿身份说事,说临时正式。


大家都是平等的。


华为曾经就干过一件事,收回所有员工的工牌,再重新发回去。最早的员工编号,都是顺序的,从1号,到100号,1000号,10000号。然后华为有了十几万员工时,看到一个编号几百的员工,马上毕恭毕敬,这是元老啊。


任正非要求人力资源部,工牌收回来,随机编号,打乱重新发。这就是不想让资历,盖过能力。


所以,一个成熟的组织,应该以能力为导向、以业绩为导向、以产出为导向,给产出者奖励。


我在自己的公司也常和员工说,你们不用“向上管理”我。不用想着今天是不是要汇报什么,也不用想着明天是不是要和我多吃一顿饭。我不关心。


我更关心大家的业绩和产出。这样组织能把标准拉齐,也能约束我自己的权力。


记住,奖励这张牌,只能给有产出的人。不能乱给。更不能全凭自己的好恶没有原则地给。


第五张牌:惩罚


最后还有一张牌,惩罚。惩罚,要给违规者。


违背流程制度价值观的人,要罚。


管理者不能当老好人,把惩罚锁在柜子里。可以菩萨心肠,但必要的时候,要雷霆手段。没有惩罚的公司,也就失去了底线和原则。


联想的创始人柳传志,很讨厌别人迟到。所以他定了一个规矩:迟到罚站1分钟。听起来挺简单的。他自己迟到,也以身作则,甘愿受罚。


不过有一次,他的老领导迟到了。这就很麻烦,面子有点抹不开。那柳传志作为晚辈,替老领导罚站一次吧。下不为例。这样行吗?


柳传志对老领导说,你站完后,我也到你家站1分钟。老领导站出了一身汗,他也坐出了一身汗。当时的确尴尬,但没有办法,必须严格执行。


所以,优秀的管理者,该罚的时候一定要罚。


我也建议很多组织,平时考核的时候,要同时看两个东西:


1. 目标完成了没有?

2. 用什么方法完成的?


第一点,是看能力和产出。第二点,就是看制度和价值观。如果有人违背了制度和价值观,那么结果即使是好的,也应该要罚。


惩罚这张牌,是组织理性的刹车。


最后的话


每个管理者的手上,都有5张牌。这5张牌,要给对。


给成长者以时间;

给创新者以保护;

给努力者以鼓励;

给产出者以奖励;

给违规者以惩罚。


希望这5张牌,能对你有所启发,给对、给好。


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