尊敬的作者：
您好！最近看到了您的这篇“那些年，我们丢过的客户”感受颇多
因为我是一名IT服务外包的项目经理，每年服务的终端客户超过18万次以上，而我们每个月的不满意的终端客户都维持在20-30名左右，虽然目前满意度已经达到了99.8%的水平，但是从用户反馈的不满意中我们或多或少还是能够发现一些问题，看完您的这篇文章，我有几个疑问，也是一直困扰着我的疑问，想请您给予指点，谢谢。
疑问一：我们一直都在强调满意度，很少去看不满意度，那么不满意度到底控制在一个什么样的范围算是合理的水平？
疑问二：如果经确认确实是因为客户本身的客观原因导致的客户丢失，我们是否需要去改进或者通过其他办法去挽留？
疑问三：从项目的角度来讲，质量、成本要达到一定的平衡度，而满意度的高低直接与成本有很大的关联，那么是否需要花费更多的成本来提升本来已经达到99.8%的满意度，让99.8%提升为99.99%？
以上三个问题，是一直困扰我的问题，希望您百忙中能够抽一定时间给予解答，拜谢。
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亲爱的项目经理：
您好！
非常感谢您在百忙之中阅读我的文章，该拜谢的是我！
对于您所提出的问题，首先必须声明的是：我对于您所处的行业，经验是零，所以我无法给出具体的、操作性的答复。
不过，对于“不满意度”这个问题，我倒是很有兴趣和您做一交流：
第一个问题：您问到“不满意度到底控制在一个什么范围内算是合理的水平？”我认为，这个问题本身就是仍然在用“满意度”调查的思维定势来看“不满意度”的新问题。怎么说呢？传统的满意度研究的惯例就是假定有一个可量化的数值，在这个数值之上就是合理的可接受的，对于那些“少数派”则采取放任自流的态度。但是，“不满意度”研究应有的思维逻辑是：不存在假定的合理分界线，只有认为每一个“不满意”都是不合理的，才有可能从根本上来把追求最高水平的服务作为真正的行动纲领。举个最简单的例子，西门子家电在中国的销售中，罗永浩一个人能占到一个什么“统计数值”？可能是几十万分之一，但是，这几十万分之一的“不满意度”所产生的杀伤力众所周知。
因此，我认为，传统的纯量化调研工具不适用于“不满意度”的研究和改善，应该采用更多的定性调研和行为访谈来探查“不满意度”，从具体的客户行为变化和实证案例中寻找解决之道。
第二个问题： “如果确认是客户的客观原因导致的客户丢失，是否需要我们去改进或挽留”？我想反问的是：这个“客观原因”是由谁来“确认”的？是企业“自认为”的“客户客观原因”，还是真正的不可抗力？是具有丰富经验和良好客户沟通界面、具有一定资源权限的专业人士来负责这个确认工作，还是由那些往往实际上在内部毫无资源调动能力的“客户服务人员”？至于是否要想办法去改进或挽留，我看主要取决于“客户”二字对企业有多重要和稀缺。
第三个问题，关于客户服务质量和成本的问题。这是一个非常现实的问题，如果说前两个问题还更多的是观念和原则的话，这个问题则切入到每家企业很具体的运营上了。用成本概念谈这个客户服务质量的关系，不如用投资概念来试试？因为如果用成本概念，那么人们的思维定势就是——成本越低越好，而且随着规模的扩大，成本应该越来越低才是合理的。而转换成投资概念，那么，为消除“客户不满意度”所产生的资源投入就好比是投资的“本金”，就是企业要通过取舍来设定自己投资回报比率的目标值。一本万利的事是不存在的，人们只能用合理的“本金”，利用客户满意带来的杠杆效应，求得自己应有的回报。这个杠杆究竟是怎么运作的，投资回报率的目标值怎么设定，各个行业差异非常大，这就需要企业有耐心做客户不满意度、客户忠诚度以及实际业绩之间的软实力和硬实力的长期数据积累，以及高水平的回归分析，逐渐从中找到自己的“密码”。
总体而言，我认为目前基于“客户不满意”的研究的主要问题，不在于技术和方法，而在于企业长期形成的思维惯性。举个最简单的例子：企业里谁在做客户调查？——最常见的是第三方调研公司。谁掌握可用于客户的资源最多？——大佬们。大佬们是怎么了解客户的？——坐在会议室里听第三方调研公司的量化报告。听完报告怎么改善？——下达指令给各个部门。用三手信息，来指导第一要务，这岂不是一个最可笑的怪圈？
所以，如何实现“挟客户以令诸侯”，绝不是一刀切的什么“新主张”、“新模式”，而是应该成为一个漫长的、考验耐性的、不断重复的管理动作，真正融入到企业管理的微循环中去。
此致
敬礼！