本文来自微信公众号：中国企业家杂志 （ID：iceo-com-cn），作者：闫俊文，编辑：李薇，原文标题：《辛巴曝出头部主播流量内讧，快手“CEO工程”失速》，头图来自：视觉中国
3月29日晚，快手公布2022年全年财报。财报显示，2022年快手营收941.8亿元，同比增长16.2%；年内净亏损136.9亿元，上年同期净亏损780.7亿元。2022年全年，快手国内业务在经营层面实现盈利，经营利润1.92亿元，经调整EBITDA实现转正，达18.15亿元。
从总体上看，这是一份不错的财报，亏损得到控制，用户实现了增长，平均日活跃用户3.66亿，同比增长13.3%，平均月活跃用户6.4亿。但仔细分析各个业务板块可发现，快手电商的增速后劲儿不足。
2022年第四季度，快手电商GMV总额创单季新高，实现3124亿元，同比增长30%。全年电商GMV总额为9012亿元，同比增长32.5%。财报显示，在实现增长目标的同时，提高了运营效率及实现更合理的开支。
不过，回顾过去三年，快手电商业务在2020年整年和2021年前三季度，最少也有近80%的同比增速。分水岭在2021年第四季度。当季，快手电商业务增速急转直下，GMV增速同比仅为35.67%，到了2022年一、二、三季度，快手电商业务GMV同比增长率为47.7%、31.5%、26.6%，反映在组织架构调整上，2022年下半年，快手商业化负责人由马宏彬换到刘峰，再换到现在的王剑伟。
虽然起步比快手晚，但抖音电商明显超越了快手。《晚点财经》报道，2022年，抖音电商GMV接近1.5万亿元。对比分析师得出的2021年抖音电商GMV超过8000亿元，同比增长近一倍，而快手2022年整年的电商GMV为9012亿元，同比增长32.5%。抖音和快手都于2018年开始发力电商，当年6月，快手开放电商功能，9月，抖音小店上线。
增速持续放缓是一个危险的信号。硅谷创投教父、PayPal创始人彼得·蒂尔说过，在泡沫年代打广告显然都是浪费，唯一持久的成长是爆发式成长。
如果说用户多少决定了一个产品可以做多大，那么商业化尤其是电商的快慢决定了这个产品可以走多远。电商就像一个润滑剂业务，满足用户需求，让创作者获得收入，给平台带来广告收益，所以电商不能慢下来。
程一笑在2022年第三季度电话会上说，电商业务是快手未来增长的重要引擎之一，也是整个快手商业生态的中心。为此，程一笑还兼任了电商负责人，电商成为快手的“CEO工程”。但就财报成绩来看，电商业务的失速，恐怕难让程一笑满意。究竟是什么原因导致快手电商失速？
一、带货主播、秀场主播争夺流量
3月25日，快手头部电商主播辛巴的徒弟“蛋蛋”直播卖货。直播当天，她放言，“不辜负师傅重托，这场本来是师傅来播，但师傅不在，蛋蛋来播。”
3月8日，快手头部主播辛巴在其徒弟“蛋蛋”直播间指责快手纵容情感主播制造虚假人气和虚假数据，并冲上了热搜，随即快手封禁“蛋蛋”直播权限，给予辛巴账号48小时直播封禁的处罚。
此前，辛巴曾抱怨旗下主播“猫妹妹”直播一天人气只有七八万人，但卖传家宝的（情感主播）直播间好几十万人，并说快手官方“要是不能干，你就把平台关了”。更早前的2021年6月，辛巴在一场直播中称，自己本身拥有8000万粉丝，这一场直播又花了2500万元买流量，但是观看人数连100万都没有。
这显示出快手与头部主播之间爱恨交加的关系。但也侧面说明，快手卖货主播与秀场主播存在争夺流量的矛盾。
娱乐直播是快手的一大特色。比如快手头部娱乐主播小沈龙、太原老葛、四川可乐等，都是依靠剧情套路收割流量。四川可乐最近的剧情是“抓内奸”，而小沈龙则是“海岛生存”，他们直播的在线人数二三十万人起步，一晚上直播的打赏流水最多可达百万元。
快手直播收入以打赏为主，具备高毛利、低投入等特点，相较于电商强运营、强品控等又苦又累的投入，打赏显然更具性价比。
2022年财报显示，第四季度，快手线上营销服务收入同比增长14%，直播业务收入为100亿元，创单季度新高，同比增长13.7%。而电商单季度增速为30%。直播打赏被视为“夕阳产业”，外界早已认为快手直播打赏业务达到了天花板，但其收入增速与广告业务达到了同等水准。
收入增速与流量分配策略密切相关，除了财报上提到了直播供给的持续丰富和算法的持续迭代外，直播收入的快速增长说明，快手将一部分流量倾斜给了直播，尤其是娱乐直播。
快手董事长宿华与CEO程一笑，都是坚定“用户友好”策略的人，这也导致快手电商的克制。
快手的电商没有固定获得一级流量入口，颇有点捆手绑脚的意味。本地生活隐藏在一级入口“同城”下。在“直播”的一级入口下，娱乐直播占据不少比例，直播电商需要与娱乐直播争夺流量。
2022年9月，快手就宣布将上线“商城”频道的消息，甚至内测一级入口，与“同城”“发现”并列，但迄今还未正式大范围上线。
相比而言，抖音电商在2022年3月测试，6月就实现了“商城”的一级入口。据36氪报道，抖音电商2023年GMV直指2万亿，泛商城（商城、搜索与橱窗）的目标大概要占整体目标的30%。
快手是中国第一大直播平台、第二大短视频平台。快手直播的开播人数以及用户渗透率全网第一，100个快手用户，有80个人在看直播，来自下沉地域的用户投入了大量时间在快手的娱乐直播间。
前快手电商运营总监张兆涵曾这样解释快手电商：“我来到你这里，我应该是先buy in（买进）你这个人，再buy in这个商品，我先跟你产生的社交。我为什么跟你产生社交？是因为你输出的内容好。直播也是内容的一种形式，短视频也是内容的一种形式，因为有了这些内容，我喜欢了你，最后我从你这买东西。这可能是快手电商和其他的平台最大的不同。”
但流量的池子并不是无限扩大的。从变现效率上说，娱乐直播更好，但从平台长远发展来说，电商更重要。在新增用户减缓以及流量大盘平稳的状况下，快手需要重新衡量，娱乐直播与电商直播的流量分配策略。
值得一提的是，今年央视“315”晚会曝光了“马洪亮”“小张说事”“高冷”等快手打赏主播在直播间里上演有剧本的“苦情戏”，从而吸引老年用户购买“神药”。这或许会让快手加速思考流量分配问题。
二、外部合作不如预期
快手不像抖音，面临着众多对手的封杀与限制，又或者说，快手面临的外部环境可能是整个互联网行业最好的——腾讯是它的最大投资方，阿里巴巴也投资了它，天猫和快手主播辛巴保持着长期合作，京东和美团分别在2020年5月、2021年12月宣布和快手战略合作。
这也符合快手在招股书阐述的两大战略：一是进一步扩大生态系统及变现能力，第二则是选择寻求战略合作、投资及收购。
但这两方面，难言快手做到了最好。
首先，在对内变现能力上，快手在招股书提到，2020年8月订立股份购买协议，以8.5亿元收购一张支付牌照，但此事再无后续。近期有消息说，快手正在布局网络小贷牌照，但快手否认了。没有自己的支付系统，意味着用户在交易时，需要跳转至微信或者支付宝，电商每跳转一步，就有不少用户流失。
此外，在外部合作上，快手与京东、美团的合作效果，难言佳配。
快手主播闫学晶团队一位运营告诉《中国企业家》，该团队曾与京东合作过一场直播，但佣金拖了好几个月都没结算，按照行业规则，带货佣金一般是实时到账的，卖出去或者用户确认收货后，就可以按照20%不等的计算方式拿到佣金，最长时间不超过一个月。
快手和京东双方合作的重点在于用户拉新，供应链的深度合作似乎效果不佳，比如京东在快手推出“京东1毛购”，如果进来的是京东新用户，可以1毛、甚至1分钱购买产品。现在，京东的合作重点是抖音。京东2021年在抖音投入了几十亿元，推广告或者覆盖佣金，2022年“618”，京东甚至自掏腰包给一些京东自营店在抖音投广告。
一位不具名的快手商业化团队前员工说，快手和京东等电商公司合作，短时间内，收益是不清晰的，“京东与快手的GMV数据应该不是太好。因为那个时候快手电商刚起步，用户群体复购率虽然很高，但基数不是太高”。
“快手在开启商业化后，扩张太快了，简直和一个‘缝合怪’一样，内耗严重。”上述快手员工说。这也导致一个项目责任人，定位不清晰，权责不清晰。对于合作伙伴来说，这也是一个很不好的体验。
几次重要的外部合作体现了快手管理层的焦虑和自身的尴尬处境——抖音的崛起实实在在影响并超越了快手的DAU。快手必然想通过在赛道已丧失优势的情况下，多渠道去尝试破除自身的困境。
但这种尝试并未给快手和合作伙伴带来很大的收益，换句话说，外部支持策略失效了。
三、快手需要更快的组织能力
快手过往的发展理念很符合玛丽莎·梅耶尔的链式计划，这是她在2012年上任雅虎CEO之后提出的，即“人先于产品，产品先于交易，交易先于受益”。
但在中国这样一个竞争极度激烈的商业环境里，梅耶尔提出几要素的优先序虽然依然存在，但需要快速转换，抢抓时间。
快手电商的萌芽始于果园、工厂与档口等，他们自发地用平台来拍摄，发起交易。目前，快手的短视频与直播正在向房地产、招聘、二手车等领域快速渗透，这种用户创新的社区氛围，需要快手组织能力的快速转动，及时发现并开拓新业务，从“用户创新”转向“平台创新”。
以房地产为例，在下沉市场，存在着大量的房产交易，由于链家等公司在三四线城市的空缺，熟人社交代替了专业房产机构的部分职能，快手的高渗透，大量房产信息在快手发布，并私下成交，这让快手活跃着大量的房产交易信息。
2022年4月，快手电商发内部信宣布成立消费业务中心和房产业务中心，全年快手房产业务GTV（Gross Transaction Value，总成交额）突破100亿元。
2022年贝壳全年成交额（GTV）为2.61万亿元，如果快手发力三四线城市的空位，能做到贝壳10%的GTV，就是2000多亿元的规模，相当于再造一个2020年时期的快手电商业务规模。
一位快手前产品经理时常会想起他们为什么不重视抖音的场景。2017年6月，快手产品内部开周会，有人将抖音的数据、业务拉出来给产品团队，“大部分的快手员工还都是无动于衷，当时大家觉得快手和抖音是两个不同的产品，甚至到2019年，还是觉得快手和抖音是不同的产品，有不同的逻辑。”
但现实很快将这种产品观击垮，怀疑论和自我否定在团队蔓延，一些成员离开了。上述产品经理说：“快手是从UGC（用户原创内容）起家，抖音是从 PUGC（专业用户生产内容）甚至是PGC（专业生产内容）起家的，但实际上中间的界限比较模糊，只要你的分发算法足够好，你的内容供给侧足够强，平台是可以横跨UGC和PUGC、PGC的。”
以往，用户、内容、商业被严格隔离开来，主要基于不打扰用户的原则，但抖音的探路证明了，没有什么规则是不可以打破的。
如果说短视频的上半场是用户争夺战，依靠内容能力，从2020年快手发动“K3战役”以及数次组织架构调整为分界点，下半场攻防战已经转移到了商业化能力上了。
程一笑预测直播电商规模在6万亿元左右，失速下的快手能吃下多少更多取决于自己。
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