《增长领导力》：不确定的时代，如何修炼领导力

在今天这个充满不确定性的商业环境中，领导力是推动团队和企业持续增长的关键，更体现了个人的核心价值。然而，领导力并非一种天赋，而是可以通过后天的学习和实践来培养和提升的能力。

有两种可以实现“业绩提升”的领导力。

一种是在原有的确定性市场里，通过定目标、抓过程、拿结果的管理体系来达成业绩指标。领导者在这个层面上的角色是规划者和执行者，他们设定业绩目标，抓住执行过程，最后拿到预期的结果。

另外一种是在非确定性市场里，识别增长机会。领导者要能够从不确定性中找出确定性，将未知的机遇转化为具体可行的增长策略。

如果粗糙地把上面两种业绩增长方式理解为“管理式增长”和“创新式增长”，那么《增长领导力》里所讲的“增长领导力”更接近“创新式增长”。

这种增长一般由创新驱动，不单单由管理驱动，而创新又来自拓展认知。

于是一个逻辑链路出现了:认知是因，创新是果，增长是实。

抓住机会

亚马逊如今已经是代表着一个时代的巨型公司。

但它的网站刚刚上线没几天的时候，彼时的互联网巨头雅虎公司的总裁杨致远忽然问亚马逊创始人杰夫·贝佐斯愿不愿意把亚马逊网站列在雅虎的主页上。

亚马逊团队的人有点儿慌，觉得公司刚刚起步，担心接不下那么大的流量，有可能造成宕机，影响用户体验，于是他们准备放弃。但贝佐斯知道这个机会有多难得，他明知自己没有准备好，但还是接下了，然后再研究怎么办。

在商业世界里不存在“万事俱备，只欠东风”的道理，市场不会等你准备好了再送一个机会给你。大部分人都是慌里慌张地上路的。

增长型领导者都知道机会有多么难得，所以他们先抓住机会，敢于承诺，再迭代能力，想办法实现承诺，然后某种能力就被积累下来了。

商业老师真的能保证企业领导者取得成功吗?有很大概率是不能的，商业老师能做的是帮助领导者建立一个又一个认知结构和模式，帮助企业识别机会，做好决策。

其实，机会在市场上到处都是，人们却对它们茫然无感。我们对很多信息无感，是因为缺乏必要的认知结构。光看懂机会没有用，抓住机会才算数。

看待商业机会与钓鱼一样，只有两条规则。

第一条，“在有鱼的地方钓鱼”。第二条，“钓自己会钓的鱼”。第一条指的是赛道和形势，形势比人强。第二条指的是要抓住自己看得懂的机会。

如果看不懂，就要提升自己的认知水平，如果提升了认知水平还是看不懂，那就放弃这个机会。

少犯决策错误

理想汽车的创始人李想曾经遇到一个好问题:“在你最认可的创业者或企业家中，他们共同的特质是什么?”他想了一下回答:“他们确实有一个共性，但是是后验的，就是这些人无论在多么复杂和艰难的处境下，无论在多少人的质疑下，他们永远能在最关键的时刻看清本质。这跟性格没关系，跟情商没关系，甚至跟领导风格也没有关系。”

换句容易理解的话来说，这些人“总能抓到重点”。

我们生活在特定的时空中，其特性会限制我们。

给大家提供一个决策的视觉化工具，来自约束理论，用以在决策时从各个角度权衡改变的优劣势。

破除内部障碍

在企业中，识别市场机会相对容易，但真正挑战在于如何将机会在公司内部实施。

职场中存在两种态度："听者负责制"和"说者负责制"。

"听者负责制"是指员工认为提出建议后，是否被采纳是领导的责任，这种态度相对不利于企业发展，因为它缺乏领导力和责任感。相反，"说者负责制"强调员工应主动推动自己认为正确的事发生。

"说者负责制"能提升企业效率和创新，培养员工责任感和领导力。

我们的周围应该都有这样的人，在某件事没有成功或者错过了某个机会时，他说自己早在之前就提出了相反意见，但没有人听他的，显得自己很有先见之明。

一个洞见真正体现价值的时刻，是它被实现的那一刻，而不是被提出的那一刻。“事后诸葛亮”一点儿也不高明。

混沌李善友教授的推荐语是这么说的：《增长领导力》这本书的主张，是倡导企业与组成企业的个体之间双向奔赴。在这里，我似乎瞥见了人作为自由行动者的那个脱离内容物的可能性空间。