后红利时代，如何抓住新增长机会？

有两种可以实现“业绩提升”的领导力。一种是在原有的确定性市场里，通过定目标、抓过程、拿结果的管理体系来达成业绩指标。

 

领导者在这个层面上的角色是规划者和执行者，他们设定业绩目标，抓住执行过程，最后拿到预期的结果。

 

这种领导力注重的是效率和稳定，通过提升运营效率、优化管理流程、提升产品和服务质量来达到企业的业绩目标。这是传统意义上的领导力，也是许多成熟企业的核心竞争力。

 

另外一种是在非确定性市场里，识别增长机会。领导者要能够从不确定性中找出确定性，将未知的机遇转化为具体可行的增长策略。

 

如果粗糙地把上面两种业绩增长方式理解为“管理式增长”和“创新式增长”，那么《增长领导力》里所讲的“增长领导力”更接近“创新式增长”。

 

这种增长一般由创新驱动，不单单由管理驱动，而创新又来自拓展认知。于是一个逻辑链路出现了：认知是因，创新是果，增长是实。

 

 

这个部分我将主要从非确定的外部环境中找到增长的确定性，包含3个子命题：如何抓住机会、如何做决策，以及如何破除内部障碍。

 

一、抓住机会

 

亚马逊如今已经是代表着一个时代的巨型公司。在它的网站刚刚上线没几天的时候，彼时的互联网巨头雅虎公司的总裁杨致远忽然问亚马逊创始人杰夫·贝佐斯愿不愿意把亚马逊网站列在雅虎的主页上。

 

亚马逊团队的人有点儿慌，觉得公司刚刚起步，担心接不下那么大的流量，有可能造成宕机，影响用户体验，于是他们准备放弃。

 

但贝佐斯知道这个机会有多难得，他明知自己没有准备好，但还是接下了，然后再研究怎么办。

 

在商业世界里不存在“万事俱备，只欠东风”的道理，市场不会等你准备好了再送一个机会给你。大部分人都是慌里慌张地上路的。

 

 

增长型领导者都知道机会有多么难得，所以他们先抓住机会，敢于承诺，再迭代能力，想办法实现承诺，然后某种能力就被积累下来了。

 

商业老师真的能保证企业领导者取得成功吗？有很大概率是不能的，商业老师能做的是帮助领导者建立一个又一个认知结构和模式，帮助企业识别机会，做好决策。

 

其实，机会在市场上到处都是，人们却对它们茫然无感。我们对很多信息无感，是因为缺乏必要的认知结构。

 

光看懂机会没有用，抓住机会才算数。

 

 

“当初我就知道”这种表达除了证明自己没有抓住机会外，并不能证明当初你的眼光有多好。

 

在发现可能性方面，很多人一分钟可以产生三个想法，实现确定性却需要经过漫长时光的淬炼。

 

看待商业机会与钓鱼一样，只有两条规则。第一条，“在有鱼的地方钓鱼”。第二条，“钓自己会钓的鱼”。

 

第一条指的是赛道和形势，形势比人强。第二条指的是要抓住自己看得懂的机会。如果看不懂，就要提升自己的认知水平，如果提升了认知水平还是看不懂，那就放弃这个机会。

 

比如区块链、DAO(去中心化自治组织)、元宇宙，你都看懂了吗?如果没懂，最好别动。

 

二、少犯决策错误

 

理想汽车的创始人李想曾经遇到一个好问题:“在你最认可的创业者或企业家中，他们共同的特质是什么？”

 

他想了一下回答:“他们确实有一个共性，但是是后验的，就是这些人无论在多么复杂和艰难的处境下，无论在多少人的质疑下，他们永远能在最关键的时刻看清本质。这跟性格没关系，跟情商没关系，甚至跟领导风格也没有关系。”换句容易理解的话来说，这些人“总能抓到重点”。

 

他还举出埃隆·马斯克的案例，并推荐购买特斯拉公司的股票。他的判断逻辑是，虽然马斯克脾气不太好，但是马斯克总能在最关键的时刻做出正确的选择，很少犯错。

 

这背后就是马斯克经常讲的“第一性原理”。第一性原理是一种理性的思考方式，透过现象分析问题的本质，从事物的首要原则着手，而不是通过比较思维去思考问题。

 

我们生活在特定的时空中，其特性会限制我们。比如，时间的特性决定了人类只能串行思考，同一时间只能清晰地思考一个念头，这很容易造成想法的不完备，决策时便产生遗漏。

 

可行的解决办法是将想法视觉化，所谓“好记性不如烂笔头”，如果把想法压缩为二维，例如写下来，那么人类作为三维生物可以将它一览无余，以便实现并行思考。

 

我给各位提供一个决策的视觉化工具，来自约束理论，用以在决策时从各个角度权衡改变的优劣势。

 

 

我们拿一个小场景举例，看看这个决策工具如何使用。

 

作为一个商业老师，我曾经面临一个决策场景:要不要做视频号？

 

市场上有些老师把短视频做得风声水起；有些老师做了却没有得到正反馈，于是慢慢放弃了；还有些老师根本就看不上短视频，做都不做，主动放弃。

 

我没有仅凭直觉做决定，而是运用了决策工具进行分析。

 

分析的好处包括增加知名度，可能打造个人IP，但坏处是可能降低内容价值感，影响企业端课程价格。不做视频号的好处是可以深入研究大企业，提高专业水平，坏处是可能错失短视频这一增长媒介。

 

分析改变的利弊只是第一步，关键是显性化隐含假设。例如，一个男人认为如果他有钱，女友就不会离开，但这需要满足隐含假设，如女友爱钱，只有钱能留住爱人。

 

在视频号案例中，每个因果推理都有隐含假设。做视频号的好处假设我有打造IP的禀赋和流量红利。坏处假设内容不更新，企业购买的是老师的内容。不做视频号的好处假设我们不缺乏大企业咨询业务，会把时间用在研究客户上。坏处假设没有其他方式提升团队对新事物的理解。

 

通过视觉化、结构化的思考过程，决策成功率会提高。我最终决定做视频号，但专注于B端商业内容，保持内容鲜活度，没有降低价值感。这让我在商业圈打出了差异化，商业回报也不错。

 

任何决策场景都可以绘制成决策思维导图。当我们提升了决策的质量时，经营结果必然会得到改善。

 

三、破除内部障碍

 

在企业中，识别市场机会相对容易，但真正挑战在于如何将机会在公司内部实施。

 

职场中存在两种态度：“听者负责制”和“说者负责制”。

 

 

“听者负责制”是指员工认为提出建议后，是否被采纳是领导的责任，这种态度相对不利于企业发展，因为它缺乏领导力和责任感。相反，“说者负责制”强调员工应主动推动自己认为正确的事发生。

 

例如，若员工认为公司需要新的营销策略，他应制定详细计划，并积极推动跨部门合作实施。即使建议未被采纳，也应持续提出，直至被证明有效或错误。

 

“说者负责制”能提升企业效率和创新，培养员工责任感和领导力。

 

有一次，我给壳牌润滑油的团队做“创新增长训练营”培训，在进行到“增长领导力”环节时，有个团队成员问我：“李老师，创新项目往往在策划的时候让人感到热血沸腾，执行的时候却不尽如人意，在公司内部推进不下去，领导似乎也不听我们的意见，怎么办？”

 

我回答说:这可能有两种可能性。

 

第一，领导听懂了你说的，但他的认知和信息质量超过了你的，他没有听你的也许就是对的，我们可以尝试理解从他的视角怎么看待这个问题；

 

第二，他没有时间仔细听，或者没有听懂你说的，这时候请注意一个原则，即采取‘说者负责制’而不是‘听者负责制’。”

 

我们的周围应该都有这样的人，在某件事没有成功或者错过了某个机会时，他说自己早在之前就提出了相反意见，但没有人听他的，显得自己很有先见之明。

 

我并不赞同这种做法，因为轻飘飘地提出意见总是很容易的。

 很少有人深入思考，但人人都爱表达意见。

 

这些人认为自己说过了，就已经为此事负了责任，如果没有实现，这就变成了别人的责任。

 

这就是典型的“听者负责制”：我说了，你听了，你负责。而真正积极地做法是“说者负责制”：我说了，对方不听，那我就继续说，创造场合说，创造各种论据说，为这件事情尽最大程度的努力。

 

一个洞见真正体现价值的时刻，是它被实现的那一刻，而不是被提出的那一刻。“事后诸葛亮”一点儿也不高明。