《以人成事》:洞察管理本质，回归人性关怀

“管理的至高境界，不是权力的挥舞与控制，而是成为员工成长的助推器。管理者应成为资源的提供者、困难的解决者、梦想的助力者，给予员工充分的信任与尊重，让他们在实现自我价值的道路上熠熠生辉，这才是企业基业长青的秘诀。”

在这个快速变化的时代，管理不再是冰冷的规则和流程，而是一门用温度点燃潜能的艺术。中国人民大学刘昕教授的重磅新作《以人成事》，带你走进管理的人性世界，用生动的案例和深刻的洞见，解锁隐藏在人性背后的管理智慧。

从人性出发，管理不再难懂！

为什么有些团队总是活力满满，而有些却毫无动力？为什么有些管理者能轻松驾驭复杂局面，而有些却束手无策？答案就在人性里。人性并非单一的趋利避害，还包含利己与利他的微妙平衡。正是这种复杂性，决定了管理的多样性和灵活性。本书深入探讨人性的内核与表象，带你洞察、理解并尊重人性，从而做出明智的管理决策。

书中反复强调，管理的核心在于 “人”。人性并非简单的趋利避害，而是利己与利他、理性与感性的复杂平衡。在大多数的组织终，管理人员常常将员工视为完成任务的工具，过于强调制度和规则的约束，却忽略了员工内心深处的需求。​

书中提到苹果公司顶级研发人员的效率是普通工程师的 9 倍，谷歌顶尖程序员甚至达到 300 倍的差距。而造成这种差异的原因，很大程度上在于管理者是否能够理解和把握人性，激发员工的潜能。

一个真正优秀的管理者，应该像一位敏锐的心理学家，深入了解员工的性格、需求和动机，为他们提供合适的发展空间和激励措施，让他们在工作中找到成就感和归属感。

在实践中，很多企业在培训方面投入的成本要比在雇用员工方面投入的成本高得多，但，最聪明的做法是把企业的人力资本投资重心从培训这个后端环节转移到招聘这个前端环节。如何提高“选对人”概率的五大法则：

法则一：明确“选人”的关键标准

在开启招聘流程前，务必清晰界定所需人才的关键标准。

这绝非简单罗列岗位要求，而是深入剖析岗位核心职责、企业发展阶段及战略目标，挖掘契合岗位与组织长远发展的特质。如亚马逊，将选人标准凝练为实干家、主人翁、内心强大三点。实干家着重候选人将创新构想落地的能力，确保企业不缺把想法转化为成果的执行者；主人翁精神促使员工站在企业全局思考，避免短视行为；内心强大者能在复杂多变、挑战丛生的商业环境中，抗住压力、百折不挠推进工作。

清晰的标准如同精准导航，让招聘全程目标明确，筛人更高效、精准。

“优秀人才的选拔，技能匹配只是门槛，价值观与组织的深度契合才是关键。亚马逊与奈飞倡导的‘成年人式招聘’，强调寻找那些自我驱动、对工作有高度责任感且与公司价值观同频共振的人，这样的人才才是企业持续发展的源动力。”

法则二：科学测评候选人

运用科学有效的测评工具是洞察候选人真实能力、性格与价值观的关键。

像一般认知能力测试（智商测试），可衡量候选人学习新知识、理解复杂概念的能力，为判断其能否快速适应岗位、应对工作难题提供参考。样本测试高度模拟实际工作场景，让候选人在接近真实工作环境中解决问题，直观展现其工作实操能力。情境化结构面试也十分重要，提前设定统一的与工作情境紧密相关的问题及标准答案，要求所有候选人作答，通过对比回答质量打分，能有效规避随意面试的主观性，全面评估候选人的思维逻辑、问题解决及应变能力。

需注意，部分心理测量问卷因缺乏严谨学术验证，对预测工作绩效价值有限，应谨慎使用，多采用多种经过科学验证的工具综合评判，提升甄选有效性。

法则三：组织科学面试

面试是选人关键环节，唯有科学规范的面试才能挖掘候选人的深层潜力。

情境化结构面试是不二之选，依据岗位未来实际工作场景设计问题，遵循 STAR 原则，即先阐述情境（Situation），抛出在特定工作场景下需解决的难题；接着明确任务（Task），让候选人清楚要达成的目标；再询问行动（Action），了解候选人过往类似情境下采取的具体举措；最后关注结果（Results），评判其行动成效。

例如，针对销售岗位，可设定 “在市场竞争激烈、产品同质化严重的情境下，需在季度内提升 15% 销售额，你过往如何制定并执行销售策略？” 的问题。同时，面试官的专业素养也至关重要，谷歌对面试官开展系统培训、选拔与考核，提供专业系统辅助，确保面试过程严谨、评分公正，全面精准评估候选人。

法则四：千万要重视试用期与背景核查

试用期堪称检验候选人与岗位适配度的 “试金石”。

让候选人在实际工作岗位上历练，能直观暴露其真实工作能力、团队协作及适应力等。企业要精心设计试用期工作内容，用人部门负责人为新人安排丰富且具挑战性的工作任务，避免新人做无关紧要杂事，全方位考察其能否胜任本职。

背景核查同样不可或缺，尤其招聘高级管理或关键技术岗位时，部分候选人可能简历造假，通过核查学历、工作经历、离职原因等信息，核实候选人提供材料真实性，降低用人风险，确保引入人才履历真实、背景可靠。

“招聘绝非简单的填补岗位空缺，选错人的成本远超想象。从前期招聘投入、入职培训，到因文化冲突、工作不匹配导致的效率低下，乃至对团队氛围的破坏，企业可能因一次错误招聘陷入恶性循环，付出高昂的代价。”

法则五：要在必要时具备果断换人的勇气

即便前期选人流程严谨，仍无法杜绝选错人的可能。

一旦发现员工与岗位要求严重不符，或与企业文化相悖，影响团队协作与工作推进，管理者需当机立断，及时调整。就像感情关系中，双方发现不合适，及时分手对彼此都好。

企业与员工相互选择，当契合度缺失，及时终止雇佣关系，对企业而言，能释放岗位资源，重新寻觅适配人才；对员工来说，也有机会找到更能施展才华、实现价值的平台，维持组织活力与高效运转。

德鲁克在1985年发表于《哈佛商业评论》上的一篇关于人事决策的经典文章中就指出，高管们做出晋升决策和任命决策的平均成功率不超过三分之一——充其量有三分之一是正确的，三分之一是效果不尽如人意的，三分之一是彻底失败的。

管理的本质，是以人成事！  

管理不是简单的指挥与控制，而是通过赋能与支持，让团队成员在明确的目标下自主发挥，实现个人价值与组织目标的双赢。本书不仅是一部书籍，更是一把钥匙，助你参透管理本质，找到激发员工潜能、提升组织绩效的关键点。愿它成为你管理旅程中的灯塔，照亮前行的道路！  

管理，不是冰冷的规则，而是有温度的艺术；

不是对人的控制，而是对人的赋能。

以人成事，赢在未来！