罗马仕VS安克创新：一种境遇，两种结局

充电宝行业地震，我写了一篇文章，评论区炸了锅：罗马仕的倒掉：充电宝行业的“三聚氰胺”。

有人问：你为什么不写安克，难道他给你钱了？安克回收更多，全是利益输送。

我回复她：因为安克正常经营，罗马仕直接停工停产不干了。

至于问我是否收了安克的钱，这个问题很好回答，没有，认识都不认识。

后来，事态又有新发展，有罗马仕中层表示，罗马仕五个最核心的老板，在出事后基本就失联跑去马来西亚了，甚至还多次完成了法人变更。“他们是把罗马仕当提款机了，在香港买楼、买车，但一出事就没有出现过。”

他还提到，罗马仕每个月销售额2亿元左右，但实际账面资金不多。每年的利润在年底就直接被老板提走了，风险资金只有1个月。目前，公司账面上的资金应该是断掉了。

而安克这边，是该召回召回、该整改整改，该回应回应。在我的视频号评论区，已经有一些朋友收到了安克的新充电宝。

如有安克创新或者其他品牌的用户收到了最近的处理进度，可在评论区留言，评论区完全开放，没有人为精选。

大浪袭来，才知道谁在裸泳。这场充电宝行业的质量风波，就像一次突如其来的压力测试，精准的检验了行业这两家头部公司的组织成色。

面对几乎相同的外部冲击，两家规模相当的公司，其应对方式和最终走向，却呈现出天壤之别，为我们提供了一个关于企业“增长质量”的绝佳比较案例。

罗马仕在遭遇产品安全危机和监管重创之后，选择以一纸“停工停产”公告，近乎宣告了企业的“死亡状态”。在我们看来，雷家人对罗马仕已经战略放弃。

安克创新虽然同样面临大规模召回（召回数量甚至超过罗马仕），但它的应对措施却显得有条不紊。从主动召回、技术整改，到对外的坦诚沟通，整个过程展现了一个成熟组织应有的韧性与秩序。市场普遍预判，安克将平稳度过此次危机。

作为商业老师，我曾多次对外讲过自己的研究偏好。对于那些突然爆火的公司我总持某种怀疑态度，在商业研究领域真正有价值的公司总是那些经历过生死、穿越过周期的企业——他们的战略定力和组织韧性才是其他公司可学习的对象，而不是短期的流量技巧。

在我的新书《好增长坏增长》中，对中国当前一些”增长坏现象“提出了批评，如“关注平台规则忽视用户价值”、“关注流量获取忽视核心能力建设”等等。

平时人们看不出来，被表面的增长数字迷惑，以为高增长的公司就是好公司。一旦遇到危机，成色立显。

为何相似的业务，相似的体量，在同一场危机面前，命运的走向却如此不同？答案不在于规模，而在于两家企业在过去数年间所积累的、截然不同的“增长质量”。

在企业增长的研究领域，我们通常将增长分为三类，这个框架有助于我们理解罗马仕与安克创新的差异：

肥肉型增长：这类企业追求营收和规模的快速扩张，但其核心能力（如研发、品牌、组织管理）的成长，严重滞后于规模的增长。它们看起来体量庞大，但组织结构松散，缺乏核心竞争力，如同虚胖的“肥肉”。这种增长模式，让企业在顺风顺水时高歌猛进，但一旦遭遇外部冲击，便会显得异常脆弱。

肌肉型增长：这类企业追求的是一种更均衡、更健康的成长。它们在扩大营收规模的同时，会有意识地、系统性地将资源投入到核心能力的建设上，包括技术研发、品牌资产的积累、内部流程的完善和人才梯队的培养。它们的增长，如同锻炼出的“肌肉”，紧实、有力，具备强大的抗风险能力和持续的爆发力。

癌变式增长（本文不作重点讨论）：指那些以破坏组织健康为代价的、失控的、恶性的增长。

用这个框架来审视两家公司，罗马仕的增长模式更偏向于“肥肉型”；而安克创新，则是有意识地在追求“肌肉型”的增长。这种差异，不来自初心，没人想做一个坏公司，它体现在企业日常经营的每一个战略选择中，慢慢形成基因。

安克创新创始人阳萌曾对外分享过一个内部机制——自杀研讨会。顾名思义，这是安克内部定期举行的，专门研究“公司可能会如何死掉”的战略会议。

这是一种极度坦诚、甚至略显残酷的自我批判和风险预演机制。据阳萌介绍，在这类会议上，团队会系统性地探讨：

是否存在某种新技术（如无线充电、远距离充电、超级电容）会让现有的移动电源产品变得多余？

是否会存在某种新的商业模式，可能会颠覆我们现有的渠道或者盈利方式？

我们自身的研发、生产或者创新机制，是否存在可能导致失败的重大缺陷？

我相信，在这种研讨会中，“如果出现严重的安全事故，并引发大规模信任危机，我们该如何应对？”类似议题，一定被讨论和推演过。

这本质是一种底线思维，它强迫组织在最安逸的时候，去直面最残酷的可能性，并为此提前准备好预案，“生于忧患，死于安乐”。

因此，当2025年的这场危机真正来临时，安克创新的应对之所以显得从容不迫，并非因为其团队临场反应更快，而是因为这更像是一场“开卷考试”——他们早已在内部的“自杀研讨会”上，将这套考卷预演了无数遍。

对比之下，罗马仕的“肥肉型”增长模式，使其在面对危机时，几乎没有任何战略纵深。

它的成功，建立在对市场机会的快速反应和对供应链的成本压榨上，而非建立在深厚的技术积累和品牌信任上。当产品安全这个“底线”被击穿时，它缺乏品牌护城河来抵御用户的信任崩塌。

它的组织，更像一个高效的“套利工具”，而非一个有韧性的“生命体”。当工具的赚钱效率因危机而急剧下降时，“放弃”而非“修复”，便成了一个符合其路径依赖的、合乎“逻辑”的选择。

罗马仕与安克创新的不同命运，为所有中国企业提供了一个深刻的启示：企业增长的最终衡量标准，不是营收数字的规模，而是其组织结构的质量与韧性。

在顺境中“长胖”相对容易，但在逆境中依然能保持力量的“肌肉”，则需要长期、刻意、甚至痛苦的锻炼。安克创新的“自杀研讨会”，看似是一种自寻烦恼的“悲观主义”练习，实则是一种最高级的“战略乐观主义”——因为它相信，只有充分预见了死亡的各种可能，才能更好地规划生存的路径。

对于众多仍沉浸在规模增长幻觉中的企业而言，这无疑是最及时的警示：主动思考“如何杀死自己”，恰恰是避免被别人、被时代杀死的最好方法。这，或许就是“肌肉型”企业最核心的秘密。

绿泡泡：LYL-zengzhang