北有泡泡玛特，南有名创优品

泡泡玛特与名创优品，本来这是两家看起来井水不犯河水的公司，随着名创优品的战略转型，即将变成直接竞品。

做个调研，这两个品牌，你更喜欢哪一家？

1、泡泡玛特  2、名创优品  3、不上不下  4、都无感

两家公司的出发点很像，都以潮流杂物零售起家。在2016年泡泡玛特打造了第一个IP爆品Molly之后,率先转型为一家"品牌+零售"的公司,它的核心理念是"艺术+商业"。

而名创优品，因为零售生意做的一直不错，引入IP联名的初始目的也是提高产品溢价，早期并没有把自有IP当做公司战略。还是“产品+效率”的零售逻辑为主。

名创优品过去的核心策略是“三高三低”：高颜值、高品质、高上新率，低成本、低加价、低价格。

很强的“零售感”。

跟Molly以及Labubu这样的潮玩IP爆品不同，名创优品早期的超级爆品，是一款仅售10块钱的眉笔，销售量超过1个亿。

对比双方的爆品，就可以看出早前商业逻辑的不同：

这一切随着叶国富的“顿悟”而发生改变。2025年大年初八开车上班的路上，叶国富突然意识到，公司的战略应该转型。从零售公司转型为文化创意公司。

转型其实早就开始了，只是没泡泡玛特那么彻底。名创优品的IP联名产品在总销售额当中的占比越来越高，这部分业务的毛利率也显著更高。

比如和三丽鸥、迪士尼的合作，提升了溢价和产品吸引力。这招挺管用：联名产品往往卖得更好，它们借用了成熟IP的情感背书。

期间也有布局自有IP，只是力度没有那么大。对用户到底是更接受那些更成熟的IP形象还是可以接受中国公司自己孵化的IP不太确认——直到泡泡玛特用Molly、Labubu、SKULL PANDA和DIMOO这些自有IP证明了自己。

跟联名IP相比，自有IP明显毛利率更高，更积累用户心智。联名IP卖得再好，用户情感还是附着在Hello Kitty和米老鼠这些他人的IP上，帮人做了嫁衣。

名创优品转型很快，不但有新的潮玩品牌TOP TOY推出，还推出了新的店型LAND店。未来要关掉大部分现有小店，转为开大店。从零售逻辑向文化创意逻辑转变。

从零售逻辑到文化创意逻辑的转变，是一种经营思维的转变。零售重效率，但效率是不带来美的，效率也不带来情感体验。

王宁曾经跟线下团队强调，要善于抓“大问题”，他举了两个例子：

第一，如何在门店里动线设计里体现一种节奏感，让用户逛的时候在心理上有一种次第被满足的感觉，而不是不知道如何逛起。

第二，如何在门店里体现一种温暖感，这是用户喜欢泡泡玛特的最重要原因。

有朋友去商场，正巧赶上了LAND店开业，据她描述，像进入了一个二次元的世界。初步看，名创优品转型的第一步迈得挺成功。

企业转型的难点在哪里？

并不在老板的转念——在商学院跟同学的沟通，在私董会里的问题研讨，甚至在上班的路上或者洗澡的时候，这种转念都有可能发生。

再怎么说，这都只是一个人的转念。真正的难点在组织心智的转变，这是一群人的转念。

名创优品的设计师团队已经超过1000人，组织上为转型文化创意行业做好了人才准备。明面上的动作都不是很难，难的还是人心里的那座大山。

叶国富收购了永辉，接受胖东来团队的“胖改”，希望以用户思维代替货架思维。

所谓用户思维，是盯着用户要什么，只要可以持续提供好产品，必然可以留住用户。

而货架思维，其实是2B逻辑，把货架卖给品牌商，钱收到就可以了。卖得好不好，那是品牌商的事。

一个是卖场思维，一个是买场思维。

胖东来是买场思维，山姆也是买场思维。但大部分中国的超市业态还都是卖场思维。

这种思维的转变是很难的，并不是老板意识到了，一声令下第二天就可以做到。

今天上午，我刚刚拜访一家规模很大的永辉供应商。据他们反馈，被“胖改”过的永辉采购团队，思维并未发生明显变化，还是以无限压低供应商的报价为第一诉求。完全没有跟供应商一起探讨“用户要什么”，“我们可以一起给用户提供什么差异化产品”的意思。

这种思维的集体转变，可能也是名创优品转型的真正难点。

名创优品看到了文化与创意的机会，主动进行战略转型。但作为商业顾问，我们的视角不能仅仅停留在这里，还要向后看。

现在潮流玩具正处于市场的上升期：

上升期的典型特征是“快来钱”：用户增长很快，用户主动来，用户愿意为此付费。

叶国富在参加罗永浩访谈时分享，包括国外的加盟商在内，绝大部分加盟商都是主动联系名创优品要求加盟。他们很少到某地特意召开加盟商大会吸引投资人。

这是幸福的时刻，同时也证明这是市场上升期。而任何一个上升的市场，都会迎来它的极限点，需要开展第二曲线来突破极限点。

《第二曲线》作者汉迪在书里其实只讲了一个核心观点，是关于第二曲线的开展时机：要在企业看起来最好的时候，而不是到了极限点开始下降的时候，开展第二曲线。

这是很反人性的，大部分企业家在最好的时候都会认为：现在很赚钱，没必要创新啊！

只有最有智慧的少数人会意识到要未雨绸缪，提前布局。

因为，一旦到了极限点，企业“不得不”去创新的时候，会发现资源和团队心力都已经捉襟见肘。

最近有句话被改编成了歌曲，很有名：本来应该从从容容、游刃有余，到现在是匆匆忙忙、连滚带爬。

在不远的未来，潮玩行业一定会走到极限点，它的表现形式包括不限于：

头部IP热度自然衰退，新IP孵化成功率以及投资回报率下降，用户产生“审美疲劳”。

粉丝群体总抢不过黄牛群体而积累的愤怒与不满，到达临界点。

国内一二线城市市场趋近饱和，单店增长压力显现。海外扩张又面临文化差异和运营成本高企这些难题。

为了应对全球需求，供应链日益复杂，柔性生产和快速反应能力面临极限，原材料与物流成本持续攀升。

以及最可怕的，盲盒新鲜感消退，用户从“收藏家”变为“普通消费者”，复购率下降，社群活跃度变低，UGC减少。

以上这些瓶颈会很快到来，这才是摆在两家公司面前真正要面临的难题。

要突破这些瓶颈，对泡泡玛特来讲，核心是从一家“卓越的IP产品公司”升级为一家“强大的IP生态公司”。

而对名创优品来讲，挑战在于从一家“高效的零售渠道公司”蜕变为一家“有品牌灵魂的产品公司”。

这两家公司曾经有很类似的起点，目前即将产生战略交汇点，但未来，还是会各自走各自的路。

泡泡玛特不能只靠形象设计，必须为IP注入丰富的故事和世界观，从形象IP跃迁为内容IP。让用户对它的喜欢从多巴胺走向内啡肽。

还要不断拓展体验边界。为了研究泡泡玛特，我多次去过北京朝阳公园的城市乐园。确实，我可以在里面体会到一种“幸福感”。

而名创优品，必须在团队内部形成共识，从赚快钱的IP联名模式中，分出相当大的精力和资源，耐心培育像“右右酱”这样有潜力的自有IP。

在名创过往“性价比”的价值主张之上，叠加清晰的“品牌感”。要让用户感知到：名创优品不再是杂货铺，而是一个能发现独特生活美学和潮流文化的品牌。

叶国富已经有了充分的认知和决心，他要求IP团队在孵化和打造IP这件事情上，要“浪费一个亿”。

不是花费一个亿，是浪费一个亿。

只是不知道名创优品的团队能在多大程度上实现组织同频，保持战略到落地的统一。

无论是泡泡玛特还是名创优品，海外市场都是第二增长曲线。但在极限点处，全球化同样会遭遇“文化天花板”。

如何让LABUBU或者名创优品的IP被欧美主流消费者视为像迪士尼、漫威那样的文化符号，而不仅仅是“有趣的中国商品”。这需要深度的文化融合与叙事能力，绝不仅仅是开店和销售。

早一点，比别人更早一点。谁能更早地正视这些未来的瓶颈，并果断进行战略投入和转型，谁就能在行业进入平缓期后，依然能够保持领先与活力。