俞浩确实不是贾跃亭

 

文/长焦Focus

 

 

贾布斯之后，俞浩被封为中文互联网新晋“狂人”。

 

同样是做产品的，大疆汪滔的风评除了“独断专行”，其他还是挺正面的。

 

俞浩就不一样了，他碎片化输出了太多未来目标，不管有没有含金量，我们非常乐于统统把这些归类为“诳语”。

 

之前汪滔接受晚点采访时，说觉得俞浩很珍贵，有年轻人敢想的那股子冲劲儿。

 

10天后，我们终于看到俞浩自己出来对话了，很难有机会系统性看到，他到底咋想的，看客也可以从长文里得到更多细节，来验证追觅会“眼看起高楼、宴宾客、楼塌了”吗？

 

人总是很难接受自己认知之外的事物，俞浩这种，对于当下的我们来说，可能确实比较超前。但是这个人，和追觅这家公司，非常值得认真研究。

 

 

 

为什么都觉得他“疯了”

 

 

 

采访里有个小细节，说俞浩小时候，他母亲每年都烦种大豆还是种棉花，因为这两个经济作物的收购价格一直波动。

 

当时他应该才上小学，就跟他母亲说，你烦啥，你看看人家种啥你就反着种。

 

这大概就是俞浩最早的反向思维启蒙。

 

这让我想起来芒格的生存哲学。

 

芒格说，如果他知道自己会在哪里死去，那他就永远不会去那里。

 

采访里，俞浩提得比较多的，是清醒。

 

贾跃亭是啥？为梦想窒息。

 

但俞浩说，梦想对商业成功一点都不重要，就是这种清醒，让追觅活了下来。

 

说实话，俞浩以前说的那些话，放在任何一个中国企业家身上，都显得离谱。

 

像什么三分天下、超越苹果、打败特斯拉、百万亿美元公司，这些词单拎出来，谁看了都得迷糊。

 

更何况俞浩还是同时在干扫地机、吹风机、大家电、手机、汽车，甚至说要搞小行星探索。

 

但问题也恰恰是，我们对俞浩的误解，很大程度是因为不了解他到底在干什么。

 

外界看到的是疯狂扩张的追觅，但估计没有多少人注意到，他在采访里反复强调的那句话：

 

其实我是个极度谨慎的人。

 

他的“疯狂”背后，有一套自洽的逻辑。

 

比如说，在自主品牌能做成之前，同时做米家和自主品牌，不赌自主品牌一定能成功。

 

作为买股票都喜欢all in 的普通人，说真的，挺佩服这种商业策略的。

 

类似的案例还有很多。

 

在吸尘器、吹风机和扫地机之间，他不赌哪个品类，而是都做。

 

造车和造手机的研发人员，各在千人规模，但仅占总人数的5%左右。

 

更重要的是，这些探索，是在有坚实的主业支撑之上的。

 

追觅的主营业务每年保持100%增长，且一直盈利。

 

最近一季度，全球净利率飙到20几个点，这在硬件类公司中，已经算出类拔萃的了。

 

你看，这已经脱离了“赌”的范畴。

 

实际上是用一套概率组合的方法在做事。

 

用一个俞浩自己举的例子，大家可能感受就更明显。

 

俞浩几年前去过硅谷的一个寺院，就是乔布斯禅修过的那家。

 

这是个日式建筑，但取了个中国名字，住持是西方面孔，教印度禅修。

 

俞浩说，他脑子突然像被激活了，一下就理解了创新是什么。

 

那就是Mix，也就是组合所有的创造。

 

乔布斯从欧洲学了简洁的设计，从日本学习精密加工，从禅修中学会清空自己，再结合美国的先进技术，最终成就了苹果。

 

也就是那一天，俞浩决定启动造车。

 

两三年前所有人都说，要比特斯拉便宜，但俞浩决定，他们的车要卖的比特斯拉贵。

 

因为他觉得马斯克的内核缺了一块。

 

马斯克在南非长大，后来去了加拿大，再到硅谷，但没经历过东西方文化、欧洲审美。

 

而这些，追觅可以补上。

 

很多人会说，这不就是贾跃亭之前的那套说法吗？

 

但俞浩觉得，贾跃亭的问题是，他没有左侧，只有右侧。

 

左侧是公司经营，右侧是融资讲故事这些。

 

也就是，贾跃亭停留在了讲故事、融资、造梦。

 

但乐视从头到尾，没有任何一块业务真正健康地赚过钱。

 

俞浩说自己有左侧模型和右侧模型。

 

左侧是关于如何做好经营，右侧是如何获得社会资源。

 

这就是回到了前面说的，追觅的主业一直是盈利的，这是他最大的底气。

 

所以为什么我们会误解？

 

因为信息不对称。

 

外界只看到，哦，他又进了一个新赛道。

 

但看不到他背后的那套支撑体系，看不到他怎么把“牛人怎么做”拆成可复制的方法，看不到他的“N+1”逻辑，看不到他用5亿小体量创新，去替代200亿全栈自研的效率思维。

 

更重要的是，我们不理解他为什么敢这么做。

 

 

 

追觅的BU和别人的多元化区别在哪儿

 

 

 

所以，我们之前认为，俞浩是无边界扩张。

 

我们拿WeWork、软银（抱歉了您）、乐视这些前车之鉴来对标。

 

但现在我们觉得，俞浩搞的这些BU（业务单元、事业部），和传统意义上的多元化投资，不是一回事。

 

大多数公司做多元化，是用主业给几乎完全陌生的业务输血，在陌生领域撒币。

 

做房地产的，突然去做饮料；

 

做空调的，突然去做手机，还把老板照片放在开机页上。

 

业务底层逻辑不一样，生存方式也不可复用。

 

结果就是，主业被多元化业务拖累，新业务一直在亏损，做着做着就泄气了。

 

但俞浩的BU逻辑，还是挺值得研究的。

 

他在采访里说：

 

化学反应有最好，没有，光保证每一个单元的生存能力这点已经足够。

 

不追求“1+1=3”这种协同神话，而是先确保每个BU有独立的生存能力，并且这个生存能力要“比普通创业公司强一点点”。

 

具体做法是，不赌赛道，而是复用体系。

 

也就是说，扩张不是拍脑袋决定，而是基于一套可复用的规律。

 

这很像物理和数学中那些抽象的公式。

 

他管这个叫“5×1000矩阵”。

 

1000是BU，5是规律。

 

这5个规律，分别是：

 

需求判断——用新技术做老产品，需求不确定性更低。

 

产品研发——团队永远是“行业经验的人”+“专业出色的人”的组合。

 

全球渠道——今天追觅全球门店超过六七千家，未来会建立数万家。

 

卖出溢价——做用户有感知的有效创新，品牌高端化。

 

盈利能力——几乎要求所有产品，从推出市场的第一天就要实现盈利。

 

更重要的是，俞浩的BU，实际上是独立公司，而不是事业部。

 

这也是外界最容易误解的部分。

 

都以为，俞浩搞的是集团化，但其实每个BU都是独立公司。

 

我们也从追觅内部了解到，俞浩对每个BU都有生存和利润要求，可以大胆去试新业务，但要快速独立生存。

 

团队独立，股权独立，团队对结果负责。

 

俞浩在采访中的原话是：

 

不是一个企业做200个业务，而是200家独立公司。看每家是不是好公司就行。

 

这和传统多元化最大区别是，利益绑定的程度完全不同。

 

传统大集团里，个人和公司整体业绩是弱绑定。

 

但在独立公司，个人的利益就和这个最小单元的成败强绑定，效率和动力就会更高。

 

而且，俞浩的方式是很聪明的，用基金的方式把社会资本拉进来。

 

他募集了200多亿的基金，自己出20%左右，剩下的是地方政府和社会资本。

 

这样，每个项目最多他出50%，风险被分散了，同时也能调动远超自身的资金、产业链能力和渠道资源。

 

 

 

他的创业不是从0到1

 

 

 

回过头来，俞浩的“N+1”逻辑，是需要重点关注的。

 

很多创业者喜欢讲颠覆式创新，觉得要做就做全世界没有的东西。

 

是，这确实是很酷，但在商业角度上，也意味着失败的几率很大。

 

俞浩是反着来的。

 

他说：

 

创业者更应该用新技术做老品类，因为需求没那么大变化，成功率反而更高。

 

这也就是俞浩的“N+1”逻辑：

 

世界最先进的产品做到“N”，我在上面加一点，如果这个“+1”能被消费者感知、认可，它就能带来高溢价。

 

割草机器人就是典型例子。

 

当时他们同时跑了酒店配送、商业清洁、割草、其他机器人四个项目。

 

有些公司在配送机器人上砸了几十亿，俞浩没跟，因为产品形态没跑通，光这一点就省下二三十亿。

 

后来分析割草机行业，行业的“N”已经成熟，他们没盲目重造。

 

很多公司换割草方式，结果问题一堆，甚至会割到小动物。

 

当时行业最大难题是边界问题，市面上有RTK等方法，俞浩预测车用激光雷达会迅速降价。

 

于是第一个把车用多线激光雷达用到了割草机上，这是他们的“+1”。

 

结果，别人卖999美元，国产厂商杀到499，追觅他们上来定到1999美元，反而卖爆了。

 

整个项目的成本，却只花了5000万。

 

这可以说是追觅这家公司做产品的逻辑，就是高度继承已有的行业经验，只在关键点上做创新。

 

成本可控，成功率更高。

 

还有一个有意思的故事，是做高端化的。

 

俞浩说他经常逛上海国金，去过全世界所有高端商场，就为了总结规律：

 

品牌是怎么从“A”变成“S”的。

 

两年前他陪朋友去MiuMiu，一进门就发现MiuMiu的logo变了。

 

从细体改粗体，两个字母从横排改成竖排。

 

这些细节，连店员都没注意到。

 

他问店员是不是涨价了，店员说是。

 

俞浩就意识到，这是品牌从A级向S级迁移了。

 

俞浩总结出一套“SABCD”体系。

 

S级品牌占据了地球上300个最高端的地方，爱马仕有304家店，LV和苹果500多家店，它们开在香榭丽舍大街、第五大道、银座，和这些最贵的地标绑定。

 

于是他给追觅定了个规矩：

 

所有产品的创新、价格定位，至少比竞争对手高10%。

 

不是直接涨价，而是用高10%的成本去做。

 

这样就可以给员工更高的薪水，把门店开在更好的地方，建立标准，撑住价格，甚至去引领技术创新。

 

你不能否认，他确实想得很清楚。

 

 

 

建议创业公司复盘俞浩学华为这段

 

 

 

采访中还有个地方让我觉得，俞浩有个有意思的特质。

 

他去上华为的课，但得出的结论都是：

 

反着来。

 

他说华为的方法论核心，是消除一切不确定性。

 

用庞大的组织流程把产品链条锁死，前期进行大量的用户洞察、产品定义、开发路径，最后销售拿着这款定义清楚的产品，把它推爆。

 

理论上，每一步输入都对了，结果就对了。

 

但问题是，如果第一步的用户洞察就错了呢？

 

原点假设错了呢？

 

追觅也按华为那套干过一阵子。

 

写了100多页报告，各种复杂推演。

 

最后啥都没推出来。

 

俞浩反过来想，既然洞察不清楚，那能不能就直接承认，自己不清楚？

 

于是他们开始搞“机海战术”，一次做它个100款产品。

 

大家的疑惑是，互联网产品，比如字节，可以做很多个产品测试。

 

但硬件产品，开模的费用不菲，做100款产品，那成本不得飙升？

 

俞浩给的答案是，成本只增加1.2倍。

 

比如一款扫地机做成量产机，整套模具下来，最小的成本大概1000万，复制模到饱和产能要5000万。

 

但他们测试阶段，一般只开子模块，500万就能把一堆子模块开完。

 

然后通过拼装的方式，配合已开的整机基础模具，组合上百个SKU去试。

 

也就是说，本来5000万只能搞出一个唯一型号，他们用1500万就能测100多个组合。

 

华为是开无数会，反复推演，最后得出“唯一正确”的定义，all in。

 

俞浩是反着来，直接上市场，快速试。

 

后来，俞浩还给那个培训导师写过一句话：

 

你得思考一下，为什么你觉得学得最差的那个人反而跑得最快。

 

 

 

认真做事的“疯子”

 

 

 

所以，回到最开始的疑问，俞浩到底是不是下一个贾跃亭？

 

系统来看，还真不是。

 

因为他和贾跃亭，底层逻辑是根本不同的：

 

俞浩的主业一直盈利，有稳定的现金流。

 

他的BU是独立公司，不是集团内部的事业部。

 

用基金的方式，把社会资本拉进来，自己只出其中一部分。

 

强调每个产品从第一天就要盈利，不接受长期亏损。

 

这些，都是贾跃亭从来没做到的。

 

当然，俞浩的这套概率组合打法，也不是没有风险。

 

最大的风险是，如果每个BU的成功率都比普通创业者高一点点，但还是失败了怎么办？

 

毕竟创业本身就是九死一生，你就算把成功率从10%，提升到20%，还是有80%的失败概率。

 

在采访中，记者问，如果最终无法实现心中的那个设想，能接受吗？

 

俞浩的回答，还是一如既往的出乎意料。

 

他说：

 

一定是无法实现的。

 

原话是这么说的：

 

失败是所有创业者的必然宿命，也是所有科学家、哲学家、思想家的宿命。所有最伟大梦想和使命，都是要超越生命的长度去完成的。除非是太容易的目标。爱因斯坦，也没能最终完成统一场理论。摩西，也没能到达应许之地。孔子，也没能实现自己的礼乐教化。这是宿命，但他们都推动了这个世界前进。

 

他还说自己最向往的死亡方式，就是柯达的创始人那样，没有留下任何遗嘱，也没有任何财产分配，最后在桌子上留下一句话：

 

我在这个世界上的任务完成了，我走了。

 

挺有意思。

 

每次看完晚点的企业家对谈，感触都是，这些企业家，和外界传的，不太一样。

 

虽然说，这也只不过是理解他们世界的冰山一角。

 

但至少从这些访谈来看，我们能系统化理解这家公司为什么能快速站上风口，甚至是自己创造风口。

 

传统的方法是先把所有问题都看明白，再做决策。

 

但这套方法在今天越来越失效，因为世界变化太快了，你还没看明白，机会就没了。

 

俞浩的方法是，假定世界不可知，那就索性都做一遍，通过大量试错来寻找规律。

 

这套方法最终是否有效，我们都不知道。

 

但至少他在探索一种新的可能性。而这种探索本身，就已经很稀缺了。

 

毕竟，我们不缺讲故事的人，缺的是真正在做事的人。

 

俞浩可能是个“疯子”，但是个在认真做事的“疯子”。