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马上就9102了,你还在以新旧论零售?

马上就9102了,你还在以新旧论零售?

虎嗅注:零售的故事好像永远也讲不完:当大家以为一个零售时代已经过去的时候,它又变身另一个新的概念卷土重来。就像现在,眼看着纯电商的时代就要过去,线下门店们又打着“新零售”的旗帜崛起了。


在2018虎嗅F&M创新节上,生鲜传奇创始人&董事长王卫、便利蜂总裁陈明、星创汇CEO&前好享家CEO陶永和一条合伙人张晴就“新零售全渠道融合”的话题进行了讨论。关于新零售这个课题,他们的意见碰撞出了精彩的火花。


有趣的是,在王卫看来,“新零售”并不是什么新鲜的词语,它更像是一个“噱头”。“零售一直在进化和迭代,没有新旧之分。只有不断进化的零售,只有适应消费者、适应市场变化的零售。以新旧论零售,本身就透着浅薄。”王卫说。


那么大家所谓的新零售到底新在哪儿?陶永给出了答案:新零售更加注重客户的体验、线上线下一体化和数据的挖掘。


不管是线下零售时代、电商时代还是新零售时代,零售时代永远不会过去。那么,现在我们谈起零售,到底该谈些什么——大数据之于线下应该如何理解和应用?新零售企业应该如何去解读自己的消费者?如何看待C2M的概念?本文会一一为你解答。


以下是虎嗅F&M节“全渠道融合之道”圆桌实录(经虎嗅编辑):


新零售还是旧零售?


关雪菁(主持人):不知道大家有没有发现,这两年,“零售”这一古老的行业突然间成了香饽饽,线上线下各种新形态、新业态等“幺蛾子”纷纷出来了。


现在业内有一种共识:中国零售行业正处在一个大变局时期,谁能在当下抓紧抢位,完成布局,谁就有可能在未来十年、二十年甚至更长的时间里俘获十亿消费者的心。这其实在发达国家已经被印证过。所以零售业现在最大的问题是:谁能抢占下个十年、二十年?当然场上的这些品牌都有机会。


第一个问题:有“新零售”意味着就有“旧零售”,你们把自己划归哪个阵营?



张晴:大家好,我是一条的合伙人张晴。一条的创始人徐沪生以前是外滩画报的总编,我是外滩画报的副总编,这决定了一条的基因。我们创业的时候只想做一个视频媒体,后来因为我们做的生活方式相关的短视频积累了几千万中产用户,并且不断有用户在后台问我们:“视频里面的杯子、碟子哪里有卖?”我们非常幸运的是碰到了消费升级的大背景,所以我们开始做电商了。


一条一定是划归在新零售里面。在9月22号,我们在上海开了三家线下店,我们是零售业非常新的“新兵”(才两个月)。但是,未来两年我们计划在全国开出一百家店,这是因为我们已经有了两三年的线上电商的积累。


我们更愿意把线下店看作一个“空间”。我们之前在做媒体的时候,就特别希望自己有一个空间,因为我们报道过一千多个与“生活方式”相关的达人,而“匠人”本身就是非常好的(达人),他们可以来做线下讲座,我们在两个月里做了十几场线下讲座。


对我们来说,门店是一个流量的入口,可能我对门店的要求并不是月销售额多少,而只是获得了多少新的客人。我们相信,客人来线下店之后,他未来的复购、更高频的消费还是在线上。另外,线下店还是一个传播文化的空间,有很多职人讲座,他们中的很多人就像日本的茑屋书店里的人一样,茑屋书店一年就有几千场的讲座。这是我们的一个未来的发展的一个目标。


王卫:我这样说可能要得罪人了。我个人认为,那些自身称为“新零售”的企业(准确讲是电商企业先说的),实际暴露了他们的无知,也暴露出他们的自大。客观来讲,他们原来说实体商业将来都是电商,后来发现事情搞不定了,回过头来想做实体零售,但又不好意思说“我回来去学实体”,就起了个名字叫“新零售”。


这个世界没有新旧,所谓新旧就跟我们人一样,我今年40多岁了,但不能说我是一个“新人”或者是个“老人”。我是一个在长大的人。零售也一直在变化,我从业20多年来,见证了技术和生活方式对零售带来的改变,包括今天所谓的“自助收银”,但我觉得它带来的改变,还远远没有当年把手工开票改成POS机收银的改变大。


我最早当营业员的时候,发现过一个痛点是,用复写纸复写会把衣服弄得很脏,直到后来变成碳复写,我们的工作效率提高了,顾客的感受也更好了。到后面有了POS机,还有今天的自助收银——实际上自助收银机,还有大家讲的电子标签,我们在七八年前就用过了。今天大家觉得这是个很了不起的技术,其实并不是。


零售一直在进化和迭代,没有新旧之分。只有不断进化的零售,只有适应消费者、适应市场变化的零售。以新旧论零售,本身就透着浅薄。


生鲜传奇创始人、董事长王卫


陈明:我的观点跟王总比较一致,其实我也听不太懂什么是“新零售”。我认为旧时代和新时代,其实只横跨了一个时间轴的概念,所谓零售的发展,其实是一个不断迭代和变化的过程,所以我们每一天、每一年都有可能是一个新时代的起点,所以我认为零售就是在日新月异的发展和变化过程当中。


陶永:大家好,我先介绍一下自己的背景。我在星创汇,一个企业的孵化和助力的平台,我们在不断地寻找一些新的商业模式,新的赛道和新的物种,为它们助力,陪伴它们成长。之前我在好享家服务过五年,把好享家带到了“独角兽”的行列,估值超过10亿美金。


回到新零售,我觉得不管是新零售还是传统零售,背后的逻辑其实是整个商业的基础设施发生了很大的变化:从原来我们关注店的位置、面积和形象,到现在我们关注大数据、云计算,还有物联网。这是核心的逻辑在变化。


如果说零售有新旧的区分的话,新零售和旧零售核心的区别在于:


1. 新零售更加注重客户的体验。它能够把客户的体验做到极致,它能够最大程度地去挖掘客户的价值。


2. 新零售注重的是线上线下一体化。在消费互联网的时代,单一业态已经没有太多的竞争优势,必须是线上线下的有机融合,到店和到家的有机融合,才是未来。


3. 新零售更加注重数据的挖掘。通过数据来驱动业务,通过数据来重新构造人货场,识别最忠实的消费者的特征。“千人千面”是我对新零售的理解。


你服务的是一群什么人?


关雪菁:刚才讲的是零售形态,但零售背后其实还是活生生的消费者。各位做的东西,背后应该都是对消费者的一种洞察。我想了解一下,大家都是怎么去理解自己的消费者的?你是在为一群什么样的人在服务?


张晴:我们创业四年,做了三件事情——从视频到电商到线下店。因为创始团队包括做了十多年的有关life style的杂志的主编、副主编,所以我们比较擅长做中产人群的生活方式的报道。我们认为,中产是受过良好教育并且在工作了几年之后拥有了国际视野,最重要的是,他们对购买的商品有品质的要求,还不能贵。


所以新中产是非常挑剔的人群,这也是为什么现有的电商平台要么是针对“土豪”阶层的,要么是拼低价的,给新中产的非常少。因为他们一直想要物美价廉的东西,但事实上,世界上是没有物美价廉的东西,只有“物美”。我们现在要做的就是物美但价格适中。


这就是因为我们对人群比较了解,然后可以通过整个平台的内容对消费者进行触达,人群画像非常精准,喜欢看我们视频的人也喜欢买里面出现过的杯子碟子,相对转化率就特别高。


一条合伙人张晴


王卫:大家一直在研究消费者的需求,但其实消费者的需求从来没有变过,消费者就是要又便宜又好的东西。至于企业的进化,我认为,第一,要在供应链端和管理端不断地提升。效率不断提升,要满足消费者的需求。


第二,在企业层面、社会层面和区市层面,要认清楚中国未来社会的老龄化、小家庭化和消费升级,为这些市场去做好准备。可能还要考虑到经济危机,探究经济危机之下企业的生存之道,我们需要不断思考,不断迭代以及不断准备。


陈明:我认为主要是两点。


第一点,消费升级的大趋势——不论是线上还是线下,整体的客单价水平其实是在持续提升。品质生活才是需要我们去给到消费者的。


第二点,消费行为和消费的场景还在有一些改变——变得更加多元化。


比如,拿就餐来说,现在外出就餐行为呈现上升的趋势,在外消费就餐的形式也多种多样,即便是在家就餐,也有人叫外卖,还有请厨师到家里做饭的。所以整体的消费行为和消费场景的多元化,要求我们在给消费者提供服务时要不断地、精细化地打磨我们的数据模型,真正把每一家店铺周边的消费者服务到位。这就是为什么我们强调的是千店千面。


陶永:从最近这五年,能看到消费者很明显的几个变化。


第一,从年龄结构来看,原来我们的目标客户其实都是有钱人,中产阶级大部分是70后和60后,但是这几年就慢慢转变成80后、85后甚至90后和00后。消费者的年龄结构已经发生了很明显的迁移和变化。


第二,从消费需求来看,它在变得更加的多元化,更加的个性化,同时消费者更加注重自己的购物的体验和购物的效率。他们更加关注的是服务,而不是单一的产品。如果他接触到的购物效率非常高,决策的效率比以前大大提高,他认为好、觉得爽,就愿意买单,而不再像以前会对价格纠结很久。


这是我们通过家居领域看到的,消费者从年龄结构和消费行为的变化。


“中产阶级”是个伪概念?


关雪菁:我们可以这样理解吗:你们服务的所谓中产阶级,他的收入在哪个水平,他就得进入到相应的小区里面。但我也听到一种说法,在美国,现在我们所谓的“中产阶级”是个伪概念,因为(中产阶级)要不就消费降级,比如一不小心因病返贫(我有朋友就遇到过这种情况);要么上到了更高层。


那么,如果我们服务的是“中产阶级”这一群体,我们的规模怎么扩张?


王卫:曾经我们的定位就叫“中产阶级家庭的一日三餐”。我的一个朋友跟我讲:老王你说的(中产阶级)是伪命题,中产阶级怎么找得到?我说你不知道中国发生了一件大事情,就是“小区”——中国的小区是最好的阶级滤纸。全世界都是贫富混居,只有中国是按收入进行聚集的:两万块钱一个平方的小区不可能住一般的工人阶级;五万块钱一平方的回迁楼里也不可能住白领家庭......


以往的零售是:我做了一个店,做了一个定位,等着中产阶级来访。但生鲜传奇恰恰不同,我们知道中产阶级在哪里,然后开到你旁边去。这是中国独有的社会现象,也是中国零售在模式创新上未来独有的机会。


陈明:在这个话题上,我的观点有点不太一样。


您(王卫)刚才讲到服务,便利蜂没有特别定义要服务什么样的阶层或年龄段。在现实中可以看到,几岁的孩子会喜欢去便利蜂买各种各样的小玩具、小零食,而家里的老人也会去买一些肉蛋菜奶这一类的商品,整体的年龄跨度还是比较大的。


如何去服务和精准服务?最根本的还是要对整体店铺的模型进行精细地管理,要知道商圈店的模型怎么建立,社区店是一个怎样的建模过程。所谓“千店千面”,不同的店对应的周边的人群,都是通过数据和算法解决的,所以我认为便利蜂服务的年龄阶段或者所谓阶层等方方面面的空间还是比较大的。


便利蜂总裁陈明


陶永:我不太赞同“消费降级”这个概念,我比较赞同“消费升级”。人类一直在进步,文明程度在提升,(消费)不可能降级的。就像我们专注于温度、空气、水的质量的改善,不管你有没有钱,这是永恒的需求,你最终还是愿意为自己的健康去花钱。


张晴:我来补充一下。我们之前认为,在线上,我们的中产应该是30到45岁之间,但是开了线下店之后,我们有了一个意外的收获——我们撕开了一个新的人群。有一家线下店的第一个下单用户是一个60岁的大叔,他买了一个香薰机。后来我问他“你为什么要买这个”,他说因为它很特别,送人很体面,关键价格不贵。


他说的这三点直击消费者的痛点。年龄层在五六十岁的人,并不是他们对品质没有追求,只不过可能以前在他们的手机里只有传统电商平台,现在我们通过线下店进入他们生活的周边,从而触达他们。现在我们店里,很多阿姨天天拿着手机扫二维码,研究产品研究得非常细,他们一旦放飞自我,根本停不下来。


怎么看大数据之于线下?


关雪菁:当大家说起新零售,其实还有一个概念,就是大数据。当你拥有海量数据之后,选址会更精准,你对人群消费需求的判断也会更精准。其实这个问题可能还有点针对从线下做起来的(模式),因为它们可能天然没有占有大量的数据。那么,怎么来理解大数据?


陈明:如果了解这个行业的话,还是会清楚地知道。便利蜂的创业团队整体的互联网和技术的基因还是比较强的,在最初创业的阶段,便利蜂已经在做系统的研发,包括线上APP以及整个平台背后的数据算法。


便利蜂线上和线下的布局是同步进行的,但说到本职任务,还是要扎扎实实地开好每一家线下实体店,有关线上的所有(包括技术)其实都是为了开好店铺,能够真正触达消费者,能够精准地让消费者使用到正确的商品、享受到正确的服务。(大数据)其实是一个辅助功能。


王卫:大数据非常有用,做零售就是要让数据说话。其实大数据并不新奇,大家知道沃尔玛是仅次于美国联邦调查局的数据中心——大概30年前,沃尔玛就在天上放了几颗卫星,实现了无线传输。今天大家觉得无线网很厉害吗?其实应该在30年前就做到。


我觉得沃尔玛今天优势开始丧失,是因为技术的平权。当年沃尔玛能在很短的时间内进行全球的盘点,但现在大家在技术上都达到了平权,大数据就是进销调存,是所有人都在用的。


但是,大数据,对,也不对。大数据是干什么用的?它实际上是给人用的——大数据最终的结果是让操作的人获得更多的经验值。


比如,大家说大数据可以用来选址,我认为这是个典型的伪命题。做超市的人知道,超市的选址应该选在小区周边,而在小区还没有人入住,根本还没有消费的时候,租金是最便宜的,这时候我们切入选址,去判断潜在(消费),我们靠的是什么?是我们对历史数据的研究,我们认为小区有这么多户居民,应该可以达到一个什么样的销售等级。等到有了销售数据产生的时候,这地方的房租已经是你不能承受的了。


所以我们不能单纯地认为数据可以掌控一切,千万不要忽视了事情的本质:数据是给人用的,是为了给团队提供经验值,人员进行数据的分析是为了获得思考的习惯。


陶永:这是毫无疑问的,但是前提是必须把数据用好。比如,我们在做家居系统服务的时候,可以看到后台的数据——客户主要分布在哪些区域;哪些区域复购率比较高......这样我们才能根据数据,按照不同区域的客户需求匹配不同的产品、方案以及服务。


我认为数据能够驱动我们去创造价值,能够为特定的人群提供其需要的产品、服务和解决方案。大数据应该有这样的价值。


星创汇CEO&前好享家CEO陶永


“C2M”靠谱吗?


关雪菁:将“大数据”这个点延续下去,可能会导出一个结论:未来,零售终端或者平台的价值会超越现在商品、产品的品牌价值本身。


好像业界有一种说法,就是所谓的“C2M(从消费端反导到制造业)”,这个命题会成立吗?或者我们五年、十年内能否看到?各位所服务的企业是怎么理解这个概念的?


陶永:C2M是个必然的趋势。不用等到五年之后,现在已经看出迹象了。这也是基于数据的逻辑,以前是供应商给我们什么货,我们就卖什么货给客户,现在则反过来了——客户想要什么货,我就给他提供什么货,也有“供应链”的感觉。


我们采集了很多客户的需求信息,知道客户真正想要什么样的产品,就可以把这些信息提供给上游的供应商那里,供应商根据这些信息去重新定制,来配置这些产品的资源。我认为这肯定是未来的一个趋势,现在这种变化已经明显发生了。


这也是为什么我们在做这个行业的时候,会考虑到做OEM(代工)、做自有品牌,就是因为我们最清楚客户想要什么,而不是供应商想要什么。看未来,C2M是个必然的趋势。


陈明:我跟陶总的观点一致。便利蜂也是在做探索和尝试。便利蜂的食品的销售数字可以很快地反馈到上游的供应端(工厂),我们根据数据的反馈来进行食品的研发升级或者换代。我也认为这是未来的一个趋势。


王卫:大数据非常有用,这是肯定的,而且客观来讲,数据越广泛越有价值。我们还一起成立了一个全国性的组织,叫“蚂蚁商联”,现在全国有35家成员企业。我们还开发了盈利大数据系统,打通了所有成员企业的EIP,把我们的数据放在一起进行分析,短期之内,我们就可以指导各个超市去跟别的超市去比较——我们哪些单品卖得不如别人?哪些单品没有启动?哪些经营数据不健康?这都是一种环比和同比,还有横向比、竖向比。


一定要让数据变得更广泛,它取值的范围越广阔是越好的。这也是我们努力的方向。


张晴:说到自制,我补充一下。一条是一个代销平台,很多人说你为什么不做自制?很简单,比如我卖的东西有日本百年制造的香皂,那我们是不是要生产100年之后才能和它PK?其实国内国外有很多小众商品是大家不太知道的,我们先把它们找到。现在我们平台上有5万多件产品,未来还要做到10万多件。也许以后我们会跑到更多的地级市,找设计师重新包装一些地产风物,放在城市的线下店售卖。


如何抢占“最后一米”?


关雪菁:最后一个问题。现在大家都在抢占离用户最近的那一米的距离,各种玩家都已经来了。但感觉最后大家争夺的其实是同一块市场——“最后一米”。各位怎么思考这个问题?


陶永:我认为随着用户的统一、数据的统一还有支付的统一,未来,围绕一个客户的多元化的需求提供更多的服务内容是趋势,所谓的“临界状态”或者是“无界状态”是一个必然。所以现在大家都在强调社区,我认为其实在现有流量红利已经逐渐薄弱的情况下,去抓住一个客户然后深耕,即所谓的“单客经济”,可能是一个未来。


流量已经到了天花板,怎样去提升单个客户的价值、充分挖掘客户的价值,是未来的一个很重要的课题。所以基于更多的社区化营销的出现,现在的趋势已经非常明显了。


我认为这比拼的是:谁离客户最近谁就占有优势,谁让客户更信任谁就占有优势。美团为什么和携程、饿了么去竞争?这其实也是多元化的表现。再比如日本的一些药店会卖菜,这也是深耕单客经济的很重要的表现。


所以说,基于这种消费互联网的背景下,在未来,谁能够真正的能够打动客户,能够在客户的需求这个角度充分挖掘,谁就拥有未来,这是我的观点。


陈明:我刚才讲到的消费行为,也在变得多元化,消费场景也在多元化。比如拿“难就餐”的例子来说,不论是在家里吃饭还是接受外卖或者接受预定厨师到家做饭,这两个场景都有足够的市场空间,所以其实对于最后一公里,还有很多可以填补的空间,整体的存量非常大。吴晓波老师也讲过一句话:水大鱼大,我很认可这个观点。


王卫:世界足够大,要允许别人活下来。有人认为自己应该把市场全都占领了,这是很荒唐的逻辑。为什么想要别人都完蛋?你看大自然中这么多物种,零售也一定会有很多物种,有很多细分的市场。关键要活得好,哪怕你是只小老鼠,你要把洞打好。


这么多年大家一直在做“加法”,我原来也是加法的倡导者,但现在我开始做减法,我知道自己的边界,知道自己企业的能力的边界以及竞争对手的强大。我们现在很多企业都想去扩充自己的范围,觉得自己什么都可以做,那一定要谨慎了。中国有十几亿人口,如果有一个人只专注一件事情,用一辈子去做一件事情,他将是无敌的。


我们原来有九个业态,但现在可能只有一个业态,我们准备用一生去做好一件事情——把菜卖好。我们认为市场足够大,所以我们欢迎别人去卖水果;欢迎别人去卖零食;欢迎别人去卖家居......一家企业不要把所有的事情都做完。


张晴:大家都有各自的生意,就像人一日三餐的需求可以到生鲜传奇去满足,而在一条,你只要买美美的生活日用品就行了,大家都可以共生共长。

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