如何高效搭建一个工作知识库?
2024-03-05 17:46

如何高效搭建一个工作知识库?

本文来自微信公众号:王智远(ID:Z201440),作者:王智远,原文标题:《一套搭建部门知识库的方法》,题图来自:视觉中国

文章摘要
本文介绍了如何高效搭建一个工作知识库,从建立框架、打散优化到建立规则,作者分享了自己的经验和方法。

• 🗂️ 知识库建立的三个阶段:建立框架、打散优化、建立规则

• 💡 通过以问题为导向的手册,打破固有结构,提高知识库的实用性

• 💬 通过自上而下引导、自下而上鼓励和横向交流来促进团队成员间的知识分享和交流

熟悉并快速掌握新工作,是很多人遇到的难题。


前几天,朋友加入一家公司负责品牌营销,面试过程中跟人力部门、业务负责人聊得都比较愉快,实际到岗后却发现自己无从下手。


为什么呢?


上一位负责人离职后留下的资料不全,除了品牌手册、几个平台账号,以及要维护的几家供应商外,再没别的信息。


另外,他不知道业务到什么进度,不清楚具体要调整哪一块,以及如何与其他部门协作,了解这一切都需要时间;但老板不等人,需要他立刻上手,加入战斗。


这真的很让人苦恼。


记得之前部门招聘一位新媒体运营同事,他问内容组的伙伴,公众号排版、图片配搭有什么要求,后来被别人质疑:做这么久,这都不知道?


每个人有一套做事标准,当大家无法在一条线上保持同频时,做事沟通效率会大打折扣。


商业世界看似发生了翻天覆地的变化,但是,你有没有发现,很多中小公司,乃至小体量上市公司,在数字化、信息化建设方面仍然很落后,知识管理环节非常薄弱。



如何进行知识管理?从公司角度谈过于宏观,毕竟涉及部门多,需求情况不同,一概而论不现实。所以,我想从项目负责人角度谈一谈。


先来说下:我在什么动机下建立了部门知识库?有两点:


第一,当年负责市场部时,旗下新媒体、品牌运营、营销策划、渠道投放以及线下活动都在这;事项比较多,伙伴们经常问我一些基础问题,很困扰。


艾宾浩斯遗忘曲线告诉我们,学习新知识后,如果三天不复习,我们可能会忘记其中的三分之二。我发现,不仅是我,其他人在处理和记忆信息方面的能力也非常有限。


第二,我注意到部门缺乏一个固定的信息整合平台。


大家通过钉钉、微信发文件,这种做法效率低下,还容易造成版本混乱的问题,那些即时更新的文档,V1、V2、V3版一大堆,每次都得按照时间轴找东西。


记得有一次,因为发错演讲用的PPT,老板到会场后在群里疯狂@我,这才让我认识到信息管理有多重要,所以,从那以后我就寻思,一定要有做信息管理的地方。


可是,问题来了,知识库到底怎么建呢?


一开始,我上网搜一些知识库软件,花两天时间学习后跟团队说,让大家把重要的文件上传到知识库里。


没过多久就发现,大家似乎都不太清楚什么是知识库,我也没事先解释清楚。结果,各种乱七八糟的文件都被扔到同一个文件夹里,简直一团糟。


关于知识库的定义,我建了一份文档,现在还在笔记软件中放着,意思是:


知识库像你的外脑,里面装着各种各样的信息和知识;你可以往里面放文件、常见问题解答(FAQ)、操作指南、教程、经验分享、案例研究等,这样做是为了减少和同事之间的沟通误差,帮助对方找到需要的资料。


它像资料室、电子图书馆,出于公平交换的原则,你突然想到的问题也可以放在里面,知道答案的人可以来补充。


之后,我让一个伙伴帮忙整理,他还蛮图省事,就按照PPT、Word、Excel的文件类型分开放,简直让人头大。因为媒介投放、新媒体等不同部门的东西不一样,一刀切的整理方法简直让人抓瞎。


经过这些事之后,我实在受够了。觉得部门内部得弄个像样的知识库,一个能帮助伙伴的系统。



知识是动态的,整理时,我也很抓挠。从混乱到标准,大致分为三个阶段,每个阶段都有关键目标。


第一阶段,建立框架


这一阶段的目的很明确,先把分类弄好,让大家知道每个部门应该有什么;在行动上,我把所有散落的知识点,进行初步分类和评估,确定哪些有用。


市场部是一个大部门,我按照部门构成分为媒介组、公关关系、品牌资产、新媒体运营、线下活动等维度,把大家发的东西以此进行罗列。


这个阶段的最大感悟是:大家都清楚资料应该放在哪里,但在分类上,我碰到了难题。


有的文件纯粹只有使用属性,主要讲做什么(What);有些文件像会议纪要,解释为什么这么做(Why),还有一些内容夹杂着标准。例如,媒介给达人写的简报要求,市场部接待企业参访团的要求。


我简直要原地爆炸了,怎么办?只能重新来过。


第二阶段,打散优化


看完所有文件后,我发现,不能按照大家的思路梳理结构,于是,我开了一场会,收集使用知识库时,遇到的问题和建议。


基于反馈,我把每个小部门的通用问题进行体系化调整,合并细碎的分类,将其整合为宽泛的分类,这里最关键的一步是:以问题为导向,做成了QA(使用手册)


这相当于打散固有的结构,建立一套以问题为导向的手册。


举个例子:


我们的新媒体知识库大致分为四个部分:基础信息、运营细则、常见疑问,以及其他资源。基础信息涵盖账号登录密码、负责人、团队伙伴紧急电话等;运营细则包括选题标准、内容排版和审核标准等。


常见疑问部分囊括学习资料、经验教训、长短期规划、营销活动策划、合作伙伴和资源列表,以及常用工具、相关法规等。


刚开始划分得没有那么细,我记得只包含前两个类别。后面相似属性的内容多了,就逐渐将它们进行了拆分,在这个过程中,伙伴们常犯的一个错误是知识囤积(Knowledge Hoarding)


他们误以为当我将某个类别单独列出来后,就要尽可能补充完整;实际上,大多数内容没有用,后来建立标准时,我就采取了一个非常重要的原则:“坚决以问题为导向”。


换言之,没有亲身经历某个问题,不要无中生有,预设问题来补充内容。


以此类推,其他部门也按照该逻辑进行梳理,可没过多久,我发现,部门知识管理占用了我很大的精力,大家是输出者,我成了整理者。有点像吃完饭总等着我把碗刷了一样,很头大,于是我又开始建立规则。


第三阶段,建立规则


一开始,我做文档,写了每个子版块的负责人是谁,以及大家的提问标准、访问权限、使用规范,随着知识库内容不断丰富,新问题又来了。


我发现,知识库里存在着不成体系的信息和过时的内容,得找到新方法,让知识保持更新,更符合团队实际需求。比如:针对常见问题和错误,提供更详细的解决方案。


我记得Delphi Group有个调查说,光列出一堆显性知识,不能真正帮助大家成长,藏在员工脑子里的隐性知识(Tacit Knowledge)才是重要的。


但隐性知识太个人化,有些东西很难分享出来,而且大家不想说。


比如:


如果突然学会了某个技巧,可以让工作效率提高一倍,大多数人是不愿意分享的。他们担心自己会被淘汰,或者经验被别人抢走,这是自然界的生存法则。


如何将隐形知识流动起来,是系统内知识流动的第一步,也是关键一步,也是让规则升华成为人人都是主人翁最重要的环节。


整个阶段的最大感触是,从建立规则到鼓励分享,得找到促进大家交流的方法;简单来说,交流是更新换代最快的方法。



如何促进交流?开会、分享会只是形式。


形式执行得不好,会变成一种仪式性的过程,就像团建活动一样,表面上大家都参与了,实际心思不在这里,并不能触达真正核心的问题。


后来,从个人体会的角度,我意识到,想真正激发每个人的分享欲,有三个最佳做法:自上而下的引导、自下而上的鼓励,以及横向的交流。


什么是自上而下呢?


让有经验的人先发声。工作中,下属会因缺乏经验、害怕提出的问题太“菜”被笑话,只能单方面听取和接受。


所以,以往自上而下方式往往是单向的,缺乏来自接收方的反馈,这就导致一个问题:我听不到下属的真实想法;如此一来,对工作的理解会出现偏差,要么完全理解错了,要么没抓住关键点。


我会先从自己做起,用“议程设置理论”(Agenda-Setting Theory)对伙伴进行引导,让下属注意关键信息,减少理解偏差。


比如:


听了一个关于某个品牌的精彩演讲,我觉得有收获,就会把个人经验分享出来,先影响品牌部伙伴的看法,然后关注他们对哪些看法产生了好奇,最后把这些好奇拿出来,再进行讨论。


这样下来,我的传递不是“照镜子”式的复制,而是一种有目的的取舍。


他们从我这里拿到想要的,会更愿意把问题给我,毕竟我给他们带来了成长,整个循环下来,加上持续性的鼓励,他们也更愿意在知识库中分享心得。


什么是自下而上呢?


说白了,让下属自己说说看,分享他们的经验、工作中的反馈、成果。这是获取意见和新想法最直接的方式。


不过,这条路不那么好走。因为面对职级比自己高的人,人们下意识会害怕被拒绝、被否定,所以,声音很容易陷入“沉默的螺旋”。


所谓“沉默的螺旋”,即,如果我发现别人都支持我的观点,就会更积极参与讨论;如果发现没几个人理会某个观点,就宁愿保持沉默。这会造成一个声音越来越小,另一个声音越来越大的后果。


怎么破?我通常以鼓励为主。比如:给出具体且有建设性的反馈,告诉他们哪里做得好,哪里还需要改进。另外,我比较喜欢授权,即便做得不好,也会主动帮他们承担更多责任。


但是,螺旋本身像磁石一样,倾向哪一种都不好,因此,各种交谈中还是得平衡好双方的位置。


还有一种是横向交流,我特别喜欢。


横向交流在部门里不那么常见。当一个人只关注和岗位有关的知识时,很容易被锁在信息茧房(Information Cocoons)中,看似守好了所谓的“一亩三分地”,可久而久之,自己会像蚕茧一般桎梏于“茧房”中,无法出来。


前段时间,有位做媒介运营的朋友离职后和我聊天,他说,自从离开上一家公司,出来面试任何一家,都感觉和对方的要求不匹配。


说白了,我们以为做好岗位所要求的就行了,但实际上,过于局限在岗位知识上会困住自己。我定期会和每个人聊聊,听听对方最近在关注什么,当对方表现得足够安稳时,我会适当给予“焦虑”刺激。


虽然三个方法都是沟通的原则,但是,从建立知识库项目的角度出发,所有沟通都围绕知识沉淀、分享这些主要目标进行。



后来,我想了一下,不管是自上而下还是自下而上,用在知识库管理上都是一样的逻辑。


为什么?


没有知识库时,我的想法是,把部门的信息集中起来,让它们有个沉淀的地方,一步一步实现一个大目标。


一开始,我要求大家把所有内容集中在一起,这个过程就像我手里有一堆零件,想把它们组装成一个玩具,但一开始不知道这个玩具长啥样。


怎么开始组装呢?


简单来说,先把手头上所有的文档、PPT都摆出来,不管三七二十一,不急着找答案,把信息按照类别、特点分一下类,看看能归纳出什么规律来。


然后,根据归纳出来的东西,结合自己的实际情况,一步步推敲出要做的事情是什么。


运用自下而上法,有三个操作步骤:罗列信息、分类信息、总结出基础答案;像从地基开始盖房子,把一块一块砖头堆上去,慢慢形成一个完整的结构。


后来我发现,房子的结构不对,得按照部门+分类+问题的方式重新归纳知识库,也就有了自上而下的过程。


要把某个诉求说清楚(告诉大家要建立知识库),然后围绕目标,建立起一个大框架,接下来,往框架里填充具体内容,一点一点让它丰满起来,有条理又详实。


总结起来共三步:定个主题、搭个框架、整理和填充内容;如果要再加一步的话,那就是定些规则。想一想,是不是这样?


说得再通俗点,建立知识库像开超市。


你得知道进什么货、货怎么来、货架怎么摆,确保客人能买到他们想要的东西,而且,还得不停地更新货品。只有这样,知识库才能发挥作用,为团队服务,所以,很多事物的底层逻辑是相同的。


值得一提的是,所需工具方面根据企业需求选择即可,市面上有很多种,PingCode Wiki、云策文档、notion、语雀、石墨文档、企业微信、Teambition等都不错,要注意,涉及机密的部分要进行保密处理,并控制访问权限。


还有一点,要把它作为日常工作中的必备项,比如:要求开会内容上库,活动内容上库,小组管理者定期去除冗余等等。


所以,知识库是共享化、显性化、体系化到再生化( Internalization)的过程,如此循环下来,才能为公司沉淀下信息化资产。


总结一下:


库不难建,难在运营。


将来,知识将成为一家公司最核心的竞争力之一。把零碎的知识点,变成联结的、及时拓展的、高效应用的,各个部门才能更好地协同,管理才能更高效。


本文来自微信公众号:王智远(ID:Z201440),作者:王智远

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