本文来自微信公众号：橙竹洞见（ID：gh_013fe5eb0b97），作者：竺大炜，题图来源：视觉中国
最近读了一本书“大厂人才”。作者是传统咨询公司合伙人，从外部看互联网公司的人才管理模式和方法论。该书的副标题是：互联网巨头人才管理像素级还原。
这书以传统咨询公司的视角，批评了互联网公司的人才管理模式和方法论。作者认为这些体系、概念和工具，只是一种“阶段性方案”，既不是开宗立派，也不具有普适性，而且其效果有夸大之嫌，不应该被推广。
书中分析列举了互联网大厂的人才管理神器，如价值观考核，OKR、去KPI、花名、弹性工作制、人才盘点等；然后一一举例说明这些神器基本已经走不通，或者走向自己的反面。
比如最先推崇OKR的谷歌放弃了OKR，大厂也纷纷恢复KPI；花名貌似去等级，但实际上又隐藏了新的等级代号；弹性工作制更残酷压榨员工工作时间；人才盘点走向形式主义。
我觉得作者对结果的批评是对的，但对互联网人才管理逻辑失效的原因，剖析还停留在表面。
以OKR为例，OKR的逻辑是从上到下设定目标，由下而上设定计划。“大厂人才”提到OKR实践中遇到诸多问题，引发内卷、双重考核、调整过多等，都是现象，并非本质。“大厂人才”批评国内大企业跟风上OKR，把谷歌和字节的成功归功于OKR，贪图管理捷径，这点没有错；但同样以谷歌放弃OKR作为OKR的失败，其实也过于武断。
OKR适合用于创新阶段。当互联网公司进入到一个新领域时，其实很难给出具体的目标。我们现在回过头来看，无论是谷歌进入搜索，阿里进入电商，腾讯进入游戏，最后谁能算得到能做到这么大的规模？
在新领域，公司领导人要做的就是坚定选择某一个方向，比如是2C的搜索服务、电商平台、手机游戏等。OKR的核心在于目标设定，用对目标的描述来说明企业方向，达到“模糊的正确”，而不是纠结于增长几个百分点。在奠定基础的早期阶段，即便有高速增长，仍然可能是入不敷出，甚至没有实际收入，例如最初的微信。
但如果走对了方向，即便其核心能力已经构造完成，仍然可以借助于整个社会的发展，而获得业绩绝对值的大幅增长。谷歌、阿里、腾讯，其实都是享受到了时代的红利。
从这个逻辑出发，OKR当然要进行较频繁的复盘，核对目标描述与方向是否一致，核对手段与目的是否一致，是否存在更好的方案，是否存在更好的目标？
所以，一定要在互联网公司高速增长的背景下去看OKR这种管理手段。同样，去KPI、弹性工作制价值观考核等，也是基于这个大前提。既然方案是下一级员工自己出的，如何实现也应该由他们自己规划实现，上级没有必要去卡具体指标和工作时间；但是价值观，比如是否是用户第一，是否不作恶，这是会影响到手段是否与目标和方向一致，反而是需要考核的。
现在“失灵”的，并不是OKR，而是互联网大公司。或者说，今天的互联网大公司没有新的跃迁增长点，进入到成熟经营阶段，那就不适合用OKR，而更适合采用KPI。
大厂的崛起，往往是踩对了时代节奏，战略方向碰上了，才有战术勤奋的空间；同样，战略方向反了，再怎么调整也难免走下坡路。谷歌，阿里都是如此。但大厂自身也好，宣传OKR的培训公司也好，更愿意归功于个人或者“神器”。这背后其实是无数小老板希望复制阿里、谷歌暴富的神话，但不认真做业务思考，自己不动脑，只想给别人洗脑。
这并不是OKR的锅，考勤打卡，敏捷开发，都可以被用于PUA。
对于创新型企业来说，OKR仍然是合适的方法论。比如OpenAI这样的公司，很难想象他们会有具体的KPI，要让响应速度提升百分之几；或者统计工程师的代码行数，看看几点打卡下班了。他们一定是有类似OKR这样的目标清单，而之前的内讧，恰恰说明在目标上出了问题，究竟是尽快做大做强，还是要严谨保证某种底线。
OKR不一定能保证OpenAI成功，但KPI肯定不适合OpenAI。
阿里如果要做成一家零售企业，那么KPI会比OKR更有效；阿里如果要转型做AI公司，那么或许用OKR会更好。
把OKR打成糟粕，跟把OKR吹成神器一样，是简单化的思维。
本文来自微信公众号：橙竹洞见（ID：gh_013fe5eb0b97），作者：竺大炜