本文来自微信公众号：格竹集（ID：Mind7Hand），作者：Yancy B
当一个新技术进入行业，没有任何一个参与者是可以抗拒的。你需要分析新技术所带来的价值链变化，清晰知道新技术所带来的收益是流向了自己，还是流向别处，然后再做决策。
昨天的 Daily Update 弄清楚了“外卖这项新技术对餐馆的影响”，今天需要解决的问题是：
如何应对新技术？
一个值得研究的案例是硅谷的 Zume 披萨。根据《华尔街日报》，去年底软银为这家成立仅三年、业务范围局限在硅谷部分城市的小餐馆注资了 $3.75 亿，使之估值高达 $22 亿。成立半个多世纪、分店遍布全球的必胜客，市值也才 $80 亿而已。
Zume 虽然是一家餐饮公司，却认为自己的关键技术是以机器人为基础的“在途烹饪”，即在送货的卡车里完成披萨制作。
“在途烹饪”的商业意义有三层：
第一，为用户创造新价值。
Zume 通过一套组合拳：打通 App 下单与披萨制作的流程，在中央厨房用机器人完成披萨的初步制作，根据已积累的消费数据提前分配运力，卡车内配备烤箱完成加热，最后把一份热披萨交到顾客手上。送餐时间被缩短至 5～20 分钟。
在中国你可能觉得并不快，但如果你是在外卖叫 1 小时才到的美国呢？
第二，改变餐馆的成本结构。
传统餐馆想卖更多的披萨，就要增加雇员数量，这是边际成本，而不是固定成本，它会随营业收入的增加而增加。
但对 Zume 而言，机器人、货车是固定成本，它的边际成本是趋近于 0 的，并不会与营业收入同向变动。
我猜，你已经意识到，这种成本结构非常像软件那种指数级增长的商业模式。这可能就是为什么软银会投资这家餐馆的原因吧。
第三，成为一家横向公司。
前段时间，Zume 在自己披萨餐馆之上成立了一家母公司，业务内容是：把“在途烹饪”技术授权给希望部署美食车的餐馆。
Zume 的这种运作方式很像京东。
十几年前，刘强东也曾在去淘宝开网店，还是自己做网站、建物流之间徘徊过。后来京东选择自建物流的 JD.com，于是成为了京东：既可以自营，也可以做平台，还可以把物流板块分拆再融资。
在昨天的 Daily 里我提到：
当互联网这项新技术瓦解了媒体的渠道垄断优势，绝大多数媒体在价值链上降格为今日头条里的无差别商品供应者。
那么当外卖正在消减某些餐馆的渠道优势时，这些餐馆应该如何应对呢？
尽管“在途烹饪”商业意义的后两条很有想象空间，但是，在思考“如何应对”这个问题时，最关键的是找到第一条的答案，并传递出去。
这是很多新技术先行者没想明白的事情，比如前两年的无人便利店。当你采用了新技术，应该发掘哪些产品价值，并将之清晰地传递给顾客，促进消费。
当然，这是另一个问题了，即“如何为新产品做 PR”，大家可以自己思考一下。
本文来自微信公众号：格竹集（ID：Mind7Hand），作者：Yancy B