本文来自微信公众号:李翔李翔(ID:gh_b19aab226944),作者:叫我以实玛利,题图来自:视觉中国
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一
最早知道Manner,是我时髦的朋友马李灵珊的介绍。她的咖啡品味从星巴克,转移到了GreyBox,然后接着转移到了15块一杯的Manner。当时的Manner在华贸购物中心B1一家西服定制店里开了一家店中店。在华贸写字楼工作的人,会一边聊天一边排队买咖啡。我当时有点惊讶,一个新品牌竟然能有这么多挑剔的咖啡用户。
后来Manner的店越开越多。我曾经说,Manner的咖啡确实做得好,但是Manner更好的产品其实是它的门店。面积很小,甚至是店中店,但是坪效一定很高。Manner通过精巧的门店的设计,做到了可以卖平价精品咖啡。
门店面积小,意味着房租成本占整体营收的比例低;然后通过平价拉升单量,把单店总杯数做上去,摊薄包括固定成本,形成正向循环。
我了解一点餐饮连锁,餐饮连锁要转起来,一是要有食材消耗速度和数量,这样能保证食材新鲜度,且能从供应商那儿拿到好的价格;第二是生意要好,这样能激发服务人员的荣誉感和成就感。Manner符合这两点。
然后,虽然后面出现了瑞幸、库迪、蜜雪冰城旗下幸运咖这样的怪兽级玩家,但是Manner还是找到了自己一个很好的生态位:平价精品咖啡,好喝不贵。
再低一点,牺牲一点口味,包括改用全自动咖啡机,它会正面遇到瑞幸、库迪和幸运咖。这几家都是真知名的能征善战,线下能打仗,非常会卷价格,非常会营销。
高一点,Manner可能根本就不会被很多人看到,因为它的竞争对手就变成了各种小的精品咖啡馆,以手冲和特调著称,以咖啡豆好著称,包括小一点的连锁精品咖啡馆,比如阿拉比卡、曾经的Greybox。
这里面还有一个微妙的品牌调性的拿捏。打个不恰当的比方,瑞幸是里子,星巴克是面子。以前办公室开会我经常发现一个好玩的现象:如果是同事自己开会,点咖啡的同事会点瑞幸;如果是跟客人开会,会点星巴克。但是Manner可以兼顾,自己喝不会觉得贵,拿给客人喝不会觉得跌份儿。
二
Manner的单店模型一定是非常有说服力,所以它才能拿到那么多的投资、相对于门店数量而言那么高的估值。题外话,以单店估值来看意义不大,因为正常人都知道,投资人给你钱是让你开更多店的,不是你现在这么多店值这么多钱。否则CEO和团队也别干了,躺着就行。投资人给你钱,是希望你用钱来换时间,开店速度更快一些。
所以后来Manner门店越开越多,看报道说已经有一千多家店,然后就出现了上过好几次热搜的Manner咖啡师跟顾客起冲突的事件。
大家的批评都有一些道理。但是回到商业本身,其实对于Manner而言,管理层真正应该思考的问题是:Manner有没有真正突破把自己从小而美的精品咖啡品牌,扩张为一个拥有几千家甚至未来可能上万家线下直营门店(的咖啡品牌)的门槛?
这个门槛是什么?简单而言就是从1到100、到1000的过程中,不损伤或者不过分损伤品牌的调性、产品的标准和服务的体验。
这才是商业游戏的终极问题,也就是:规模、品质和价格的平衡。商业的本质(至少是之一),就包括通过不断提高效率的方式来降低价格,让更多人可以享受到这样的产品和服务。
所以熊彼特讲,商业的伟大成就,不是让女王可以穿丝袜,而是让纺织女工也可以穿上同样的丝袜。
优质、优价,可以做米其林餐厅;优质、平价,就必须做规模连锁。它考验的是管理能力、供应链能力。
必须把规模拉起来,才可能做到优质平价。消耗量大意味着可以在采购上享有更好的价格;门店密度意味着可以在供应链配送上成本更低;品牌意味着可以在跟商业地产谈判时拿到好的租金和位置。总之,有了规模,才可以把降低的成本通过低价/降价的方式补贴给消费者,然后因为价格降低,又能进一步放大规模。
做一家服务体验好、产品好的公司很难,但是把这样的公司规模扩大更难。曾经遇到这样问题的公司包括链家和海底捞。
对于链家而言,它突破了规模的门槛,是找到了方法让经纪人去协作而非竞争。左晖曾经说,房地产交易是个非常大的市场,但开始时做交易的中介公司规模都很小。团队百思不得其解,后来发现,是因为门店数量到一定程度,就发现最大的竞争不是来自外部其他公司,而是内部的经纪人都有动力去抢同一个交易。如果有办法变竞争为协作,就有可能把规模放大。这就是今天链家颇为自豪的经纪人协作体系。
对于海底捞而言,它突破门槛的那一刻,是创始人找到了培养店长的方法。海底捞的服务高度依赖于店长,但是店长很难培养,而且还会被人挖走。所以张勇一度认为海底捞做不大,更不可能上市。我认识的一位餐饮大佬,在海底捞进入北京市场后,去了好几次,都认为海底捞不可能做大。但是等到海底捞找到了师傅带徒弟、帮徒弟开店这个方法之后(当然包括海底捞的激励体系设计和企业文化),海底捞就开始突破门槛,今天成为中餐营收和市值最高的公司。(当然,海底捞还有个好处是,它做的是火锅,出品比较容易做到标准化。)
顺带提一句胖东来。胖东来今天很受推崇,它不追求规模,在区域市场内口碑非常好,以对员工好和服务体验好著称。
胖东来代表的是差异化,但不能成为规模的反例。我相信胖东来是沃尔玛会尊敬的对手,也是沃尔玛会喜欢的对手。因为在沃尔玛扩张的过程中,总会遇到这样的质疑,即沃尔玛会让家门口的杂货店消失。沃尔玛也总会反驳,真正做得好的杂货店有沃尔玛没有办法替代的价值,比如它的服务,它和邻里之间的关系等。但是很遗憾,大部分家门口的杂货店其实只是在提供与它的价格并不匹配的服务,导致拥有规模优势的沃尔玛一旦进入这个市场,马上就会被压垮。胖东来这样的超市的存在,让沃尔玛的辩解成立。但是如果胖东来也想要做跨区域的规模化发展,它也需要跨越门槛——商超的跨区域尤其难,这可以解释为什么几乎中国每个区域都有自己的商场品牌,也解释了沃尔玛至今仍是全世界最大最厉害的公司之一是多么难得。
三
同样,Manner的问题是在扩张的过程中,如何保证不损伤产品和服务体验。
它的生态位让这个问题更难。如果只是低价咖啡连锁,那么用全自动咖啡机,再加上数字化的技术,咖啡师只需要按按钮就行,连水温都可以由总部设定。
但是它要做精品咖啡,这意味着咖啡师是个重要的职务。所以Manner说自己有全行业最高的薪资,一点都不奇怪,因为必须借助咖啡师来保证出品。
然后还有服务。这次的问题就出现在服务上。当然你可以说这是个概率事件,只要订单足够多、门店足够多,一定会遇到。但是服务业偏偏对这种概率事件是极为敏感的。
从我自己的理解,对咖啡师的激励问题,可能是一个大问题。
钱?Manner工资高,但没高到让咖啡师可以看在钱的份上一直心情愉悦去提供服务;
品牌?现在咖啡师的荣誉感应该不会比在星巴克这样的品牌更强;
还有什么可能的激励?企业文化?职业荣誉感?
所以,Manner规模扩张的门槛,可能是如何让咖啡师能够像迪士尼的工作人员一样,和品牌融为一体。迪士尼的工作人员绝对不会把情绪表露出来,因为他们知道自己的使命,是给人提供快乐。迪士尼是世界上最快乐的地方,很多家庭可是一年专门来一次,他们不能让这些人失望。
Manner应该还在调试怎么解决这个问题,同时去兼顾规模、效率、出品和服务体验。解决这个问题,迈过这个门槛,Manner就可以放胆去规模化开店,直到它碰到自己的价格带决定的规模天花板(假定存在)。
应该怎么解决这个问题?我自己觉得无外乎是两种方法:
第一,继续迭代和改进作为产品的门店。今天Manner遇到的挑战,更多还是技术和方法问题,可以通过更精准的门店运营同时改善咖啡师和客户的体验。
比如是否可以通过运营手段把手冲订单更多分配到非高峰时段,这样咖啡师的体验也会提升,顾客的体验也会提升。比如是否可以在高峰时段及时分配更多兼职咖啡师去门店做支援等。
第二,思考在管理和文化上完善咖啡师的荣耀体系,让咖啡师能够获得更多的激励。了不起的公司都会用自己的文化去激励员工。但是荣耀体系和文化的建设,都是软性的、长期的,难于建设但很容易破坏的事。
还是希望Manner能够真正跨越规模化发展的门槛。能够让更多人以不高的价格喝到好咖啡,是一件值得追求的事。
本文来自微信公众号:李翔李翔(ID:gh_b19aab226944),作者:叫我以实玛利