脱不花对话柳传志:“我对85后的理解与不解,应对互联网如何变与不变”
2014-06-08 18:22

脱不花对话柳传志:“我对85后的理解与不解,应对互联网如何变与不变”

虎嗅注:今年是联想成立30周年。作为联想创始人,柳传志前段时间发内部信,将联想这30年的成功归功于联想的“发动机文化”。内部信一发出,就引发了争论,年轻一代们对“发动机文化”不感兴趣,他们更愿意选择“U盘式生存”。显然,70岁的柳传志与现在的年轻人们有着不小的代沟。相比年轻的互联网公司,“大叔级”的联想似乎并没有完全适应互联网的节奏。柳传志是如何看待这种“代沟”的?虎嗅邀请作者脱不花妹妹,对柳传志进行了一次访谈。


视频剪辑在此,访谈内容文字整理在后。


以下是访谈内容文字整理:

脱不花:柳总,您最近写了一篇文章,关于30年的联想发动机这件事情,这篇文章发出之后,其实有很多的人来解读这篇文章,现在您有关注这个文章所引发的一些解读或者反馈吗?

柳传志:不能说全部的都看过,我们公关外联部给我选摘的这些东西我都看了。

脱不花:这些反馈里面您觉得特别有意思的或者是特别不能接受的,能够举一个例子吗?

柳传志
:最有意思的当然就是那个U盘了。这实际上不是一两句话能说清楚的。第一,他确实是没有在联想的企业里面工作过。第二,由于他的年龄所限,他就不知道中国过去的情况。在中国以前80年代的时候,完全不可能有今天这样的计算机工业,跟国外差的不知道有多远。因此在努力跟外国人竞争的过程中,如果大家不是真的非常团结,如果大家不是真的是目标一致的为一个公司努力的话,如果大家都像U盘似的,那就更不可能了。我为什么会有这种精神呢?那就是因为在四五十年代的时候,我见过中国更惨的时候,被日本人屠戮的时候,一盘散沙的时候。你会感觉到无比的痛心。在联想的人为什么能接受呢?因为联想的人长期以来就是处在一个为集团方向去奋斗的环境里。联想的人感觉为什么不同?关键在于领导人能不能以身作则,如果领导人能够以身作则,这个事就做的通。所以为什么在我们的这个组织里面的人,他的感觉会不一样,就是在这。

脱不花:像您在您的工作环境当中,您身边最年轻的同事,就是紧密的跟您一起工作的人,大概最年轻的是什么年龄?

柳传志
:80年代初的。

脱不花:90后肯定没有了。

柳传志:重要的岗位没有。

脱不花:其实我自己花了两年的时间跟他们特别深的去接触,包括做调查,包括跟他们去做一些交流,包括跟他们一起玩,我发现其实过去我对他们是有偏见的,我觉得在70后的身上还是有比较强的责任感,集体主义精神等等,到了90后他们就没有了。因为我也有很多员工,我觉得他们好象没有什么责任感、比较自我、他自己的那个理由是大过天的等等。但是后来你真的跟他们接触以后,我就觉得这个变化的本质不在这个地方,而是在于他们是更多样化的一代,就是人跟人都不一样。他会觉得我就是不协调,我不妥协的,我不会为了这个组织去妥协的,如果这个组织能够包容我的这种不妥协,我就也挺愿意做这工作的,或者说如果我已经到了一种相当个性化的程度,我就完全选择U盘了——但是选择U盘有积极的一面,因为这个U盘里面要有东西,你要先把自己装满,否则你没有资格U盘化的生存。


在他们的价值观里面他们会觉得进入大公司去工作,朝九晚五的上班是一个挺不酷的事情,所以在这里面的话是不是对大公司就会产生一个挑战,因为有很多确实有很优秀的人,很有创造力的人,他选择不加入一个组织,这个其实才是真正的一个风险。

柳传志:其实所谓多元化,我认为真的没有什么……但是(无论如何,)你心里头要对某一种你认为神圣的东西有责任感,我觉得这个人都得有。这种多元化最后不应该像当年中国一盘散沙一样,一盘散沙跟多元化如果能划等号的话,中国就很危险。所以在这个里面确实得有一个底线,什么东西可以多元化,什么东西不可以。

脱不花:我的观察是这样的,现在这一代年轻人他有一个很大的特点。比如说他在联想上班,一个很基层的员工,90后刚刚本科毕业什么的,他可能对联想这个组织本身,他的归属感没有那么强。但是如果您有时间去看一眼他在互联网上的这种活动的话,你会发现他可能跟一些在通过互联网联系起来的他可能都不认识的人,可能是一个音乐小组,可能是一个学业小组,可能是一个爱好小组,他们的关系是特别紧密的。他的那种归属感,从现实的这个社会已经转入到了一个虚拟的社会,因为他在那个社会里面没有烦恼,大家在一起完全是因为兴趣和爱好。这个其实是对他在现实生活当中的,也可以说是一种补偿,也可以说是一种替代。这个其实对管理者来说会是一个很大的问题。

柳传志:你刚才说的这个对联想本身文化上确实提出了一个要求,就是怎么样能够让更多的人在现实的生活中得到成就。你今天的这个论点是可以被理解的,而我更希望在理解以后怎么样能够……到底这样这种方式对中国未来的趋向是什么样的,我们的企业怎么能够被年轻一代喜欢,让年轻一代发展。这个问题确实是给了我们一个警示。目前我们有的是人,我们不用着急,但是后来全部都是这些人的时候,社会会不会全都变成这样,这种情况下我们应该是怎么样做。我觉得社会不会变成全是这样的,实际上他们依然想过实际的好日子,他不能虚拟的吃好东西,他们还是想实际的吃好东西,实际住好的房子,在这个时候他们必须有一种取得比较好的生活条件的一种方式,他们会去进行比较,哪种是给你的激励最大最好。我觉得我们不但要做好,而且要宣传好。发动机文化本身,对这个有追求或者有想法的人,我觉得还是很有吸引力。一个文化的产生,最关键的地方就是要在这个规则面前人人平等,领导人带头重视,带头实行它,这个文化就容易形成,我对这个还是挺坚信的。环境本身实际上是会给人很多实际变化的,当他们今天不养家糊口,不面对老的小的,不是成为一个中流砥柱的时候,他们可以随便。当他们在现实生活中,他们真的要学会很多,要学会生存。





脱不花:其实在科技领域有另外一个说法,说互联网就像冲浪一样,有一些企业在某一个阶段是会有一个浪潮之巅的,如果你赶上这一波了,可能就直接就冲到最巅峰去了,但是风险就是,这个巅峰可能很快过去。 按您的主观偏好,如果可选的话,您选哪一类?

柳传志:我就只有一次机会,对吧。而且我自己觉得在这个里面是有很大的领域可选的,中国未来要成为一个内需拉动的国家,国家拼了命想往这个方面弄,真的成了内需拉动的国家,中国就真的安全了。在内需拉动之中,无非是你吃穿住用等等。很多东西互联网是没法替代的,互联网能够代替大夫看病吗,既使是有机器,有很好的传感器,也得有大夫的经验。企业要认真的去研究大数据,一般研究透了,它会让你用一种新的方法去进行运作,使你原有的技术进行突破,这些东西应该是我们能做而且比较擅长的。但是在我们君联资本和弘毅投资里面,他们必须要用一部分力量去投资去支持另外一些人,去做那些领域的事,这个要做的不够,那就是我们自己的责任了,你得用比如说100万、200万去支持一个,支持一片,然后一波一波的冲,冲上一个那就是我们做的,冲不上去就算了,对联想也不算什么,这个就是有了一定的吨位以后所占的便宜。

脱不花:其实外界也有很多人评论,大家觉得联想是一个特别值得尊重的公司,但是联想给大家留下的品牌的印象或者说品牌的形象,我不知道您听说过没有,大家始终觉得联想是一个大叔的形象,已经比较接近中年了。

柳传志:他没说爷爷就是客气的,大叔形象。

脱不花:乐于扮演这个角色,是吗?

柳传志:大叔沉稳,这不挺好吗。就是大叔又怎么样,这个大叔说的话说一句是一句,说的话叫人信,那不挺好吗,所以那就大叔吧。

脱不花
:比如说我作为一个消费者,而且我还不是太是一个普通的消费者,因为我做这个(咨询)工作,我对联想会有关注。我个人会感到联想,比如说农业的领域,我觉得它(佳沃)不是特别以用户为中心的。比如说我作为一个研究者,我去看了你的很多文件,我觉得你做了这个,但是这些东西其实跟我没太大的关系,当我是普通消费者的时候,他会觉得你所做的所有的努力不是特别有用,用互联网的话来说,就是没有爱!

柳传志:这点恰恰我觉得只有做过企业的人才能真正的懂。你要让客户觉得特别有爱,这个里面要有什么呢?除了比如找一个30多岁的孩子的母亲宣传,你得把东西及时送到他们家去。用冷藏和冷链的方法送东西本身,那实际上是一个难题。能解决多少,你就只能做多少。加工也有难题,比如猕猴桃出来以后要进行筛选,大小要一致,成熟度要一致,放在一个里面。这些东西实际上联想都是受到了能力限制,为什么会受到能力限制呢?比如说在中国,我们收到各个省的邀请到那儿去做,但是为什么不能去呢?是因为国家并不鼓励你弄这个农场。土地全买回来,国家不鼓励,它鼓励你让农民形成合作社。但是我们必须得跟企业化的合作社打交道,咱们得有契约,我来给你提供苗木,给你提供农资农具这些东西,但是你必须要经过我的培训,你必须得懂得管理你下面的农民,这个东西能快吗?快不了吧。



这个事就急不得。我可以一下子宣传的特别快,最后送的东西头两包是好的,后面的就烂了,那就不是联想的作风了。联想的作风是把这个事分解成哪些部分,先做什么后做什么,想清楚。


所以今天陈绍鹏更多的力量是放在在农业大学里面找人培训文化上。做这个事,你就得以工业的方法做。我们绝对不允许影响名誉,把这个观念深深灌入,然后再教他们怎么去选那个农业企业家,怎么去培训他们,这样才能多种,才能多出。


但是为什么要提前打牌子呢?无非就是让人知道有这么一个牌子,但是我绝对不敢把牌子做的格外的大,因为没有这个能力。

脱不花:您觉得还没到这个时间。

柳传志:那当然了,凡是急了的,他时间就长不了。你看马云他们什么都能做,其实他们有过大概若干年在数据库方面的技术积累,没有那个技术积累他不能做到今天。好多企业把这个事看的很简单,时间长了以后你就跟不上趟,你都是短跑而已。在跑长跑的过程中不断的有短跑的人超过你的时候,你要弄清楚你的体力分配。我们确实有很多的事情本来是该加速的,有能力加速的,却跑的很慢,所以我们应该到外面去受刺激受鞭笞。但是有的地方是土没砸实了就拼命的想跑,那是不允许的。





脱不花:您能举一个例子吗,比如说在这30年的历史当中,我们复盘一下的话,您觉得如果放在今天,您重新回到那个时刻,不能叫后悔,您感觉到遗憾而不一定会改的那个决策是什么决策或者是什么事?

柳传志:我想过其中有一条,我觉得是科学院计算所让我当所长,后来国家又不让我当,其实我当时主要的精力,当时因为香港大亏损,我觉得更大的努力是把北京的业务装到香港的股市上,合为一体,所长这件事情我没有花太大的精力,派一个老同事去当的,后来国家把这个所收走了。这个其实是值得反思的,因为其实联想集团没有比较早的在操作系统方面进行研究的一个重要的原因是因为微软控制着操作系统,谁也没法撼动,但是实际上应该有一支始终跟踪着前沿的队伍,当行业的情况一发生变化以后,及时能跟上,这样就非常重要了,这个也是遗憾的事。但是当时的联想资金确实不够丰厚。这件事情本身实际上是对联想后来真的站到最前沿,跟三星他们争一把有比较大的影响,也许是错过了一个机会。



第二个就是当年我们做FM365那个网站的时候,如果那个网站不放弃,跟人家去竞争,也许结果会不一样。但是那个时候我已经不直接管联想具体的业务了,这个可能是遗憾。

脱不花:联想控股目前形成的文化,总体上来讲,是以目标感为导向的。

柳传志:对,目标。今天我一说什么项目,先把愿景拿出来,因为我们的愿景是真的拿来要做的,就像技术法宝一样,要先拿出来对好了。我们上市是做到愿景中的哪一步,对愿景有什么帮助,这样去讨论问题,慢慢的就形成了这么一种习惯。这种习惯本身可能真的和这个现在漩涡中心的猪随时被风吹不一样。我的主力部队要把控着我做事的节奏,因为即使不被吹上天,我依然有一条路能够达到我预定的目标,我觉得这是我想事情的习惯。

脱不花:对于今天的年轻的创业者来说,最基础的是他个人的创业素质的训练,比如说目标感可能是一个,还有其他的吗?

柳传志:比如说像复盘的训练,就是做事情分阶段的训练。实际上你不能一步做到那,你要分几个阶段,包括做的时候怎么去检查落实等,这些都是在企业中很实战很有用的。这个东西他是一个训练的过程,慢慢的有的时候我也会忘了这个东西,被某些东西比如一个好的现象所感染,结果就出了翻车的错,这种错,我以前也犯过。

脱不花:所以乔布斯也说,不忘初心。过去我一直理解复盘就是一个管理上的一个方法,其实从您的角度讲的话,复盘的目的其实也是要跟那个初心去做对比。

柳传志:肯定,复盘的本身这个做法就是原定的目标是什么,你现在做到底实现没实现,甚至你可以复盘到原定的目标合理不合理,更重要的要考虑边界条件,就是做事具体情况具体分析,就是在你当时你做这个事的时候,你以为客观环境是什么,中间两年之中你是不是发生了变化,你是怎么应对的,为什么老要考虑这个呢?因为我们的环境实际是在不断的变化的,所以我们在复盘的时候经常说,长远的东西那就不叫目标,那叫一个方向,我们不敢定5年以上具体的目标,我们没有这个能力,但是两三年后的事情那就是目标,非做到不可,要把这个卡准,你觉得有关的条件是可控的,你就做。



脱不花
:您的手机上都装了什么应用?您最常打开的应用是什么?

柳传志:最常打开的就是微信了。

脱不花:您从什么时候开始上微信的?

柳传志:我记不清了,反正比较早,一有的时候我就用了。

脱不花:您会刷朋友圈吗?

柳传志:刷。

脱不花:您自己会发还是看别人的?

柳传志:看,我从来不发。

脱不花:您给别人点赞吗?

柳传志:有的时候会点,说的特别好的也会点赞,也偶尔转一些别人的东西。一般的不怎么转。

脱不花:刚才您也说到了联想控股现在希望成为一个世界知名的优秀的一个多元化结构的公司。当然可能有一步一步走的过程,现在在往这条路上走的时候,您有没有您心目中参照的公司或者是您现在看的比较多的公司?

柳传志
:总体上类型有一点像李嘉诚的公司,但我相信应该比李嘉诚的公司在核心资产上可能更看重一点

脱不花:对,所以说到多元化这个事情,您觉得联想控股未来会去直接投资准备长期持有的互联网公司吗?

柳传志:控股现在投资的方向肯定没有,但是像君联资本他们或者是弘毅他们投资的公司发展起来会不会把这样的公司变成自己的核心资产,可能性不大。

脱不花:您现在觉得可能性不大的原因是因为您对项目的风险偏好还是其他的原因。

柳传志因为这种公司目前的领导人本身,他确实是有一种特殊的跟我们不太完全一样的一种价值观和工作方法,这种方法是不是能够保持这个公司能够长跑持久,现在还看不明白。比如说Google,Google是狂烧钱,因为他有资本,但是Google是不是真的能够形成百年老店,这个还弄不明白。

脱不花:像硅谷的这些公司他们好象也不太提百年老店这件事,创始人好象也没有这个情节?

柳传志:他们不需要,但是在中国需要。中国需要的原因是中国的企业,国际品牌不够。比如说南韩,人家有三星,往那一戳,中国真的还没有这样的公司。如果中国的企业,大家都往这个方向努力,总会有这样的公司出现,所以这种东西是要熬的,光跑短跑跑的挺快,啪一下子灭了也不行。

脱不花:像Google有一个说法,他们几个创始人,说做企业更像打篮球。他们是用篮球来比喻经营企业的,因为篮球短平快,传球非常快,你不能停的,所有的事情都是在激烈的对抗和快速的传球当中去完成的。如果选一个运动的话,您觉得什么运动更像是您做企业的理念?

柳传志跑长跑,马拉松。要努力,要分阶段,要分配体力,目标要坚定,中间要意志力要很强,在跑以前,要观察这个跑的路线地形,有没有上山下坡。

脱不花:企业是跑马拉松,其实职业生涯也是这样的,一个人一辈子做事其实也是一个马拉松的感觉。像您刚才说的李嘉诚,像日本的稻盛和夫,他们都是80多岁了,完全没有退休的迹象,您会怎么样?您今年70岁跟他们比还是非常年轻的,您的计划是什么?

柳传志:李嘉诚,我跟他聊一次天。我摸不清楚他是不是把做企业当成唯一的爱好,因为他有这个本钱,当他想做了时候他就可以做。我没这个感觉,我必须是两个条件都符合的时候,我才能去做。一个是我自己愿意做,第二个是公司确实是需要,光我自己愿意做,公司觉得并不需要的时候,我也是不能做的。公司在目前这个阶段还是有一定的需要,所以我努力要把公司对我需要的地方尽量让其他的人去做。我还是愿意做,但不愿意做这么多工作和做一些我自己不愿意做的工作。

脱不花:我们最后一个问题了,这个问题也是一个假设的问题,就是不论您75岁,80岁还是85岁,没关系,什么年龄都可以,比如今天我们要给您办一个退休Party,您终于可以选择退休了,您希望在这个退休party上,别人给您一个什么样的总结?或者是您自己怎么样来总结您的职业生涯?

柳传志
:为了这个退休的这个日子,我大概会着实研究一年。研究我什么地方应该退,什么地方我还要坚持。我肯定是即使退完休以后有一些地方我还是会起作用,我绝对不会影响新的领导人的工作。

脱不花
:换一个问题,比如说过了20年或者是30年之后,您希望人们在谈论起您这个人的时候,谈论起您的名字的时候,那个时候您可能更多的脱离工作了,不像现在这样参加这么多的活动,您希望他们会怎么来定义您?

柳传志:这个要看后面的几件事是不是能够成功,比如说没有家族的家族企业,确实还是能够做的比较好。愿景实现的程度,多元化经营,这个是不是能够做到,甚至是国家随着发展进步有了更好的治理结构,企业能够尽到更大的社会责任等等,跟这些东西都是有关系的,此刻说不清楚。


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