全家70亿的会员生意,上海人都入坑了
2020-08-04 19:42

全家70亿的会员生意,上海人都入坑了

城市商业越发达,人们越愿意为便利付费,便利店缘此生长。它为早起的人准备热乎的早餐,为夜归人留一盏灯。本文来自微信公众号:商业地产头条(ID:Dtoutiao),作者:米娅、张雪梅,编辑:付庆荣,原文标题:《全家70亿的会员生意,精明上海人都入坑了》,题图来自:ioicitymall


再过20天左右,全家便利店即将彻底易主。


据央视财经报道称,伊藤忠商事从7月9日开始对全家进行股权收购,预计将持续到8月24日,收购金额为5000~6000亿日元(约326~392亿元)


收购完成后,伊藤忠将持有全家100%股权。早在22年前,全家母公司西友陷入资金危机时,伊藤忠出手相助,把全家41.45%股权收至麾下,并力主后者打开中国市场。


此后16年间,伊藤忠退居幕后,指挥着全家这场入华抢滩战。以上海为中心,开出超2500家店,全家迅速成为日本便利店三巨头在华店数最多的品牌。


这个日本便利店鼻祖,在即将步入知天命年纪,给自己在中国找到了新标签:一家在魔都玩得很溜的便利店。而在标签背后,它还悄悄藏了一个“杀手锏”:闷声做着一盘逾70亿元的会员生意。


伊藤忠趁危“夺”全家,助其入华


1972年,日本百货公司西友在埼玉县开了家便利店,取名全家Family Mart。创立后的第二年,石油危机袭来,日本战后20年经济高增长结束,增长率狂跌至1973年的5.1%、1974年的-0.5%。


1975年日本进入第三消费时代,大众消费观念从“越大越好、越多越好”转向“轻薄短小”,后者高度适配便利店:门店轻巧,密集分布,商品主打高频、刚需、低客单。


又逢日本《大店法》出炉,大型商业设施受限,以便利店为代表的小店业态赶上黄金期。全家之外,1974年伊藤洋华堂从美国舶来7-11,1975年罗森创立。


东风之下,全家一路疾驰。面世5年后(1978年),开放加盟;1981年日本国内店数达100家,1986年破1000家。


盘子越做越大,全家奔跑的“配速”渐渐慢了下来,且门店规模每突破一个里程碑,都比7-11和罗森慢一拍。


数据来源:公开报道


以待破局的西友,于1987年推动全家在东京证券交易所挂牌上市,摘下了“日本便利店第一股”title。资本通道大开,全家开始寻找日本大本营之外的机会之地。出海,成了不二之选。


1988年,全家海外首店落户台湾;1990年,进军韩国,两年后又攻入泰国。出海捷报频传,不料遇上了十年之坎。


1998年,全家的母公司西友陷入财务危机。为摆脱困境,西友将全家41.45%的股权售予伊藤忠商事。至此,伊藤忠取代西友成为全家最大股东。2018年伊藤忠增持全家股份至50.1%。


来源:ioicitymall


从西友手中“接过”全家时,伊藤忠商事已有140年历史。1858年,创始人伊藤忠兵卫以走贩的方式起家。二战期间,伊藤忠与日本另一大型商社丸红合并为大建产业。


而后大建解体,拆分出来的伊藤忠商事逐渐成为日本贸易巨头,在全球62个国家有103处基地,经营项目横跨纺织、机械、金属、食品、金融、零售、物流及不动产等。


收下全家,于伊藤忠而言,意在完善零售终端产业布局。全家,同为赢家。背靠靠伊藤忠在食粮原料、制造加工、中间流通等产业链优势,在日本其可抵御7-11和罗森穷追猛打,在外可继续西友时代未竞的“出海梦”。


来源:维基百科


彼时正值90年代末,日本处于地产泡沫破裂和金融危机后的衰退期,市场低迷。国门渐开的中国,涌入了大批外来零售商,日本企业集体入华。


7-11、罗森、伊藤洋华堂、优衣库于1992年、1996年、1997年、2002年先后落子中国,慢了好几拍的全家,需要加速度,但仅靠一人之力难成大业。


为此,伊藤忠为其找来了援兵——台湾综合食品巨头顶新国际集团。后者创立于1958年,旗下有个火遍大江南北的品牌——康师傅方便面。


彼时,在中国大陆市场布局和沉淀10年有余,顶新已经形成了方便面、油品、饮品、快餐、超市、物流等多元业务矩阵。


来源:百度百科


两大巨头联手助攻,属于全家便利店的“中国时代”即将登场。


全家中国16年,魔都成为它的新“标签”


2004年5月,“上海福满家便利有限公司”成立,合作方有顶新(开曼岛)控股有限公司、台湾全家便利商店股份有限公司、日本FamilyMart 株式会社、伊藤忠商事株式会社以及中信信托投资有限责任公司。


伊藤忠暂时退居二线,由顶新集团主导全家的中国舞步。顶新负责全家门店经营,共享利润,同时向日本全家支付特许经营权权利金。


2004年7月,中国大陆第一家全家便利店在上海开业。但此时,魔都便利店江湖已相对成熟,竞争日趋白热化。


来源:维基百科


上海便利店浪潮,起于上世纪90年代。1993年,港资“百式便利”入沪,成为第一家24小时便利店。3年后,中国大陆第一家罗森便利店落地上海长宁区的古北新区。深夜一碗关东煮,配上一瓶冰冻三得利乌龙茶,是第一批“罗森粉”熟悉记忆。


千禧年前后,上海便利店之风,愈刮愈猛。隶属于农工商超市(集团)有限公司旗下全资子公司的本土便利店“可的”与“好德”1996年、2001年先后亮相,后者2年多开出千店。


2001年,台湾润泰旗下的喜士多也来了。相较之下,全家是个实打实的迟来者,敲开上海大门时,罗森门店数已破百。


可这些“环伺”的群雄,却没能挡住全家势如破竹之时速。仅用了一年,其上海门店就破了100家,并于4年后紧追罗森达到200家。


而真正的拉锯战,始于2009年。这年,7-11姗姗来迟,日本便利店三巨头上海聚首。一路狂奔的全家,2017年内地门店破2000家,罗森直到2019年才达到这一目标。


而在大本营上海,全家一骑绝尘。大众点评显示,魔都最新便利店阵容中,全家门店数1929家、罗森1204家、可的与好德门店数786家、喜士多353家,而7-Eleven仅有196家。


除了在松江区门店数略少于罗森,徐汇、闵行、静安、黄埔、青浦区,全家都有绝对的规模优势。同时,全家重点布局闵行、静安、徐汇这些商业发达、年轻人聚集的区域。


数据来源:大众点评


从一个迟到者,到魔都便利店品牌NO.1,背后透露着全家独特的选址和拓展策略。


  • 单点爆破,逐渐渗透:2005年上海开满100家店后,才首次外拓广州,继而攻进西南、华北。扩张初期,“单点爆破”式密集布店,有利于打响品牌势能,为后续外拓铺垫。


  • 广交伙伴,高效拓店:2009年与上海地铁签订战略合作伙伴协议,次年门店迅速破500家。开拓其他新城市时,其多会寻找当地伙伴合资拓店。


  • 强供应链:供应链是决胜关键,南北渗透市场的过程中,其不断增加供应链基础设施。


2006年规模破百,全家专用物流公司在上海黄渡的第一全温层物流中心成立;2010年门店破500家之际,接连启动了专用鲜食工厂马陆综合鲜食生产中心、第二全温层物流中心。次年,又启动了专用面包工厂马陆面包生产中心。


全家通过加大供应链设施的建设,支持区域或全国更大规模的拓店需求,同时不断加大对鲜食、烘焙两大关键品类的建设。


  • 网罗学生、上班族,围棋布局:全家主要消费群体中约八成为30岁以下的学生和上班族。为最大程度接近目标客群,门店布局以“内环—中环—外环—郊区县”围棋式推进。


由此形成了,一进入上海,“到处都是全家便利店”的印象。仿佛全家是魔都的影子,魔都是全家的标签。


当然,全家如此成功背后,还有个安身立命的法宝——会员制。


全家的绝杀会员制:积分、造节、付费会员


中国全家从2013年开始推行会员制,尝试改变“消费者的消费记录无法跟踪,无法分析”的局面。彼时,其中国门店约1200家,相对规模化。


起步之初,全家参考了日本通用的集点卡制度。在日本,常见的通用集点卡有T卡和P卡,日本全家为T卡玩家,两者机制类似,只是各自连接不同阵营的品牌商家门店——包括便利超市、二手店、电器行等。


但中国全家会员制并没有全盘复制上述玩法,而是走出了“中国特色”,最大不同在于:联盟商家网络和会员卡分级制度。


发达的线下零售业、成熟的会员制环境下,日本全家会员制酷似安卓系统,开放性强,联盟商多而广;而中国全家的会员制像苹果系统,封闭很多,联盟门店仅限2000多家全家便利店、5000多家顶新集团旗下门店(以康师傅私房牛肉面、德克士为主),用户流量入口少。


T卡联盟品牌  来源:全家官网


有限适用范围下,全家要如何在中国销出“年费100元”的尊享会员卡。它想出的办法是:会员分层,投其所好。


“会员经营的核心目的是,增加到店或外带消费频次,提升客单价——不能贪心,能提升2元客单,就是成功。”2017年,时任中国全家Family Mart总经理朱宏涛已深谙会员制之道。


积分:获取会员数量和需求数据


2014年,全家在门店最密集的上海,首推会员集享卡,即普通的积分会员卡。


最初半年,全家便利店共发放会员卡249万张,实际有效注册会员208万人。积分制激励下,2014年全家便利店会员消费比达到23.5%,会员每月到店频次达5.25次,客单价达13.5元,高于非会员客单价2.1元。


不难看出,以密集的门店依托,全家会员制第一阶段“使命”是,积累用户数量和需求等原始数据。


为此,全家交叉使用顾客忠诚管理(CRM)、铁杆粉丝经营(Fans)和顾客终身价值(CLV)管理系统。其中,CRM可测“消费者的RFM值”,即“多久没来、来几次和花多少钱”,多维立体会员消费标签日渐成型。


造节:活化会员资产,增加粘性


有了用户基数和需求数据,活化会员资产是全家祭出的第二步。


朱洪涛曾于2017年披露,全家会员消费者中80后占92.2%,这其中“90~95后”约为3成,是核心目标人群,“因为他们处于财富安全感最强的时代”。


以双十二为灵感切口,全家开始大肆“造节”,以撩动会员之心。


2015年1月起,每月第二个周五定为“疯狂全家日”。全家消费数据显示,周五是单日来店最高的一天。


针对90后“好玩”心理,订制与IP、电影相关的主题活动,销售只有在全家才能买到的“好玩产品”


后来每月一次的“疯狂全家日”,变成了每周一次的“疯狂星期三”,加大会员日频率目的是增加到店频次,提升客单价。


来源:halafoodiemy@IG


尊享卡、OAO:抓住付费会员,才是真爱


推出“疯狂星期三”的同时,全家开始深化会员需求,核心是发展粘性更高的付费会员。


2016年1月,全家推出100元年费的“尊享卡”,首年会员过100万。朱洪涛披露,尊享会员每月消费额约为一般会员2.66倍;客单价是普通会员1.14倍、非会员1.66倍;到店频次是普通会员的2.33倍。截止目前,全家付费会员已经超过700万。


刺激尊享会员消费力的是:有优越感的会员权益,以及高性价比的商品、服务。


通过一整套机制的设计,全家放大尊享会员的吸引力,最大程度将普通会员转化为尊享会员。“10个人中,有9个是尊享会员”。广州珠江新城一家店的店员说。



全家数据显示,当一个消费者买了23块钱,店员说“满25块钱送800积分,即送8块钱”,超过90%客户都会回去找商品凑满25元,“提升2元客单价”逻辑奏效。


店员引导语不断加强“返现”意识。“返现”的魔力在于,让尊享会员一直惦记着卡里还有钱,必须去消费。消费越多,赚得越多。不消费,就亏了。


积分返现外,直观、高性价比的商品是打动尊享会员另一武器。每隔半个月,全家就会调整促销策略。尊享会员可有特定商品更低折扣的权益,如可口可乐普通会员“两件8折”,尊享会员“两件7.2折”。


为了进一步满足会员多场景购物需求,全家于2016年上线了会员运营第三式——Online and Offline,核心依然是尊享会员。


全家便利店布局了两个线上商城:针对尊享会员的线上精选超市——甄会选,以“网红商品”为主、鼓励线上下单线下自提、提供“满188元免费送货服务”;针对普通会员的集享商城,仅可用积分兑换商品。


经过几年测试,发展尊享会员成了全家会员体系的核心。朱宏涛于2017年披露,全家当年目标是在1000万普通会员里,升级150万尊享会员。以一个尊享会员单月到店消费220元算,1年就能贡献30亿元销售额。


综上,不难看出中国全家会员制几个关键点:依托门店、会员分层;抓住更高粘度的尊享会员,积分、返现提升到店频次和客单价;姿态克制,客单价提升2元客就是成功。


来源:日本全家官网


如此看来,历经16年,全家走在了中国便利店会员制的前列。


在知乎上,搜索“全家便利店”,打开第一条帖子,开头就是这样一段:


全家,上班族心头的朱砂痣,心中的白月光。在无数个起得比鸡早的清晨,做牛做马没空吃饭的中午,还有饿得跟狗一样的午夜,都默默用它经典的绿白蓝灯牌说:忘了外卖吧,我偷饭团养你。


底部显示赞数1478,118条评论里,有人怀疑这是官方广告贴,但更多人分享自己在全家消费的经历。其中最幽默的两条是:“请7-11立即打钱”、“罗森表示不服”。


本文来自微信公众号:商业地产头条(ID:Dtoutiao),作者:米娅、张雪梅

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