本文来自微信公众号：我思考故你在（ID：gh_07ffdd2abc84），作者： 沽 月，头图来自：视觉中国
“生鲜大战”的参赛成员：
拼多多旗下：多多买菜
美团旗下：美团优选
滴滴旗下：橙心优选
阿里投资过：十荟团（创业公司）
腾讯投资过：兴盛优选（创业公司）
同城生活（创业公司）
大战以（生鲜为主、日常用品的零售为辅）开卖，以此类商品来抢夺“高频刚需的大众市场流量”，以此在至少5000+亿美元的“万亿市场”里占有最大份额。
那巨头们是如何实施生鲜大战“社区团购”这一商业模式的呢？我认为其包含三大板块：
用户需求
团长需求
巨头需求与商业逻辑
用户需求
生鲜产品、日常用品等这类高频刚需的商品，在用户需求（多快好省）上，由于社区团购的巨头们提供的产品物美、时效快、价最廉，比线上（天猫超市、淘宝、京东、拼多多等）80%情况下，更快收到货；95%以上时候更便宜；比线下购物所用的资金优惠了最少二分之一的力度。
在用户需求这里：“社区生鲜大战”又被很多用户称为“撸羊毛大战”。为用户节省了购物资金，又相对于具备比较快到货的优势，由此，用户是倾向于支持这一模式的。
那在疯狂砸钱争夺用户与团长，争夺市场与流量的同时，他们是用什么商业逻辑生存下来的呢？
巨头需求与商业逻辑
2020年巨头们争先恐后地入局“社区团购”，其鼻祖“兴盛优选”是不可避开的一个话题。
兴盛优选作为一个创业公司，3年合作的商户就超过30万家。规模达到了全国13个省，161个地级市，938个县城，渗透4777个乡镇，以及31405个村。 2019年GMV达到 100亿元，预计2020年GMV 超过400亿元。
滴滴旗下的橙心优选，总裁刘自成在今年4月在长沙考察后，结果让他属实震撼，整个3月兴盛优选单量在400万单以上，400万单是什么概念？在当下中国的交易类平台上，绝大概率只有淘宝在湖南省当地有这个单日订单量的实力，然而就在4个月之后，兴盛优选的“单量”就超过了800万。
巨头们瞄上社区团购离不开兴盛优选们社区团购的“市场教育”，也离不开疫情氛围的驱动，有了“精益创业”中，别人先当出头鸟、当例子来测试市场的经验与成绩，有了兴盛优选的发展势头以及收益明显的观察，巨头们陆续惊醒，发现了这个高频刚需的大众市场流量，以及一个“万亿市场”——有可能成为第二个拼多多。所以，他们卯足了全力去攻占市场份额，以求可以玩转社区团购这一商业模式。
生鲜大战中，除了会涉及到供应商板块（大型农产品基地的建设等）；仓储系统建设（中央仓、城市仓、网格仓、前置仓）；物流系统建设（包含冷链运输）；以及资金实力等，其中，还涉及到社区团购中非常重要的一环，即“团长资源”。
为什么说团长资源非常重要呢？
这应该从“成本”开始说。生鲜毛利率非常低（收益低）；生鲜不容易运输，从而造成运输成本高；同时生鲜也不容易储存，所以建设储存系统的时候成本依然较高；再加上储存不当造成的损耗率高，以及，在分拣、配送、时效、完好签收率等方面，会再次提升损耗率的概率。
中国电子商务研究中心的数据资料显示，生鲜电商4000多家参与者中，88%亏损，4%持平，剩下的7%则是巨额亏损，最后盈利者，只有1%。
这么高的成本，这么难的盈利，要想挣钱就得思考商业模式以及如何节省成本。
兴盛优选在社区团购中是这样设计的，其建立了“团长”，同时形成“预售+自提”为中心的商业模式。
因为生鲜耗损的成本较大，“预售团购”的好处是有了确定性的需求及配货，这样可以降低损耗，获取零库存管理的机会。而自提的好处是省了最后一公里的配送费用。
在社区团购中采用“集采集配”的模式，极大缩减了单均配送的成本。以销定采，产地直发价，大采购、高毛利、低耗损，无中间商。同时，社区团购属于资产“轻量化”，易扩张、易规模化复制，易达到巨头们对倍数增长的目标期待。
而在商业模式中有一个非常重要的环节，那就是“团长资源”。
团长资源代表“什么”
团长是最后一个站点。过程是这样的，收购商收购农村分散的农作物，然后平台把这些农产品转到中央仓，再转经“城市经销地批发总部的城市仓”，最后物流把货物运送到团长的门店，而用户（团员们）到团长的门店取在平台上下单的货物即可。
“团长资源”代表什么呢？团长的店代表最后一个站点的建设成本，是“前置仓成本”；团长本人代表一线近距离的售后、运营、服务、发展新用户等成本；团长的门店一般在社区里或社区附近，由此会省下最后一公里的配送成本。
各方数据显示，社区团购的毛利润在30%左右，按照行情，通常的做法会拿出毛利润的三分之一，来买下以上的“团长资源”，而净利润在5%~8%。
由于滴滴旗下的“橙心优选”，美团旗下的“美团优选”，拼多多旗下的“多多买菜”等互联网巨头们的陆续加入，生鲜大战异常激烈，导致入局者们只会倾向于付出更高的成本抢人，所以，对于非常重要的团长资源的争夺，他们倾向于付出比以上成本还要高的成本来抢夺团长资源。各公司甚至拿出了GMV的30%左右，甚至远高于GMV的30%来争夺它。
成本在动态加权。
为什么要付出如此之大的代价来买下团长资源？为了抢市场，为了“快”。
初始阶段，前置仓与物流跟配送都不成熟，没有建设成整体化、系统化；服务也没有平台中心化控制与标准化上岗；战略的行动上只能先启动团长资源替代以上功能。先冲，拿下市场份额再说。
如果同时建设前置仓系统的话，以每日优鲜为例的前置仓模式，业内看法不把客单价拉到80元以上就没有盈利的可能性。而前置仓模式的盈利，靠复购率以及业务覆盖率来摊平前置仓成本，靠业务规模效应来抵消前置仓成本。而业务覆盖率与规模效应，不属于此时的用户争夺战的初始阶段。
同时，巨头们为了抢市场，不可能一上来就定这个客单价。本身社区团购的客单价在25元左右，实际上因为处于竞争激烈阶段，客单价甚至允许被拉至更低，3~15元也可以。
由于“前置仓成本”，拉新、售后、运营、服务、配送等综合成本远远超于付给团长的经济成本。所以，启用团长资源，是一笔相当节省的经济账。
但即便如此，遗憾的是，蔬菜大战的巨头们仅争夺“团长资源”这一项，绝大部分公司就已经全线赔钱。
由此，突出其中重要的一点，结局的导向中，背后资本的资金支持起着至关重要的作用。这也是一场“资金实力战”，是消耗对手、兼并对手或者与对手合作的战役。
团长资源“难”
最主要难在“团长”作用大的同时，变数更大。因为“蔬菜大战”中，近阶段来看，不论是多多买菜、美团优选、兴盛优选还是橙心优选等领先的巨头们，商业模式里都暂时没离开一个最重要的角色——“团长”。
什么是团长？买家下单，下单之前平台会让你先选你附近的门店，次日到自己选的这个门店去领下单的商品。而这个门店的主要负责人就是团长。
然而团长这一项，没有标准化、统一化、独属性。其主要原因是，所有团长并非统一培训，标准化上岗；其次，所有团长门店并非一致，有的团长的门店是副食店、饭店、粮油店，有的是超市、便利店、水果店，有的是彩票店、手机通讯店、发廊等，团长门店大小不一，同时又五花八门。
近阶段来看，社区团购中，团长同样没有归属化，团长没明确成为哪一家公司的独有资源。
为什么团长尚未忠心于、独属于某一家公司？
公司方面在于，巨头们在创造市场阶段，一切还不成熟，没有形成中心化系统性的管理。
团长方面在于，各家公司给予团长的利益不相上下；同时各家公司提供的商品品类部分不一样、价格也不一，这一点尤其牵扯到团长的利益问题。为什么说尤其牵扯团长的利益问题呢？这要思考团长靠什么收益——最主要包含一项“靠业绩挣钱”。如何靠业绩挣钱？靠吸引并发展新团员、维护老团员。那么，吸引所有团员的杀手锏是什么？是物丰富、物最美、价最廉。
在“物最美”上，不论是多多买菜、橙心优选，还是美团优选、美团买菜等，巨头们获取的本地生鲜的供应商资源，都不相上下。由于本地供货商，基本同质化，那么在涉及到团长供货时候因为选的公司不对导致的货物的品质问题，从而影响团长信誉的问题，这一信誉影响，就弱化了很多。
（拼多多虽然在农产品供应上有基础、有优势，但是：货供的大头还是倾向于本地供货商供应，因为生鲜利薄，本地货最便宜。）
与此同时，因为团长的利益是靠不同的平台提供的相同、但最优惠的商品来维护自己手中团员们的主要利益，从而吸引团员们下单（这是发展新团员的重要手段之一），所以，至今没有十分明确到底哪个平台综合服务最好。
没有明确这两点，而这两点涉及到团员跟团长的根本利益，所以团长闻“利”而动，不具备“不动”的忠心动力以及独属性。
同时，团长为了更多的利益、吃各家公司的提成+补贴、拿到各家公司的“最物美价廉”的好货，于是，自己建立了团购微信群。在各大社区团购平台寻找到好货后，他们复制商品文字信息与图片，编辑到微信的接龙工具小程序的“商品介绍位置”，通过接龙小程序为工具，发到微信群里。有需求的群内团员们进行接龙此商品，团长得出总数量，然后再去各团购平台上下总单。这样，团长通吃所有团购公司的提成+补贴。（这就导致各大公司不但成了供货商，还是贴提成+补贴钱给团长的供货商。）
为什么团长要如此麻烦？他们这么做，除了能通吃所有公司的提成+补贴以外，最主要原因还包括吸引团员加入，维护团员数量。团员是团长的“核心竞争力”以及“核心资源”，团长必须自己独自掌控好团员资源，只有这样他们才具备与各大团购平台博弈的资本。
如果把团员们直接引流到平台，由平台控制，团长则失去了核心博弈资本。另外，只要团员作为核心资源牢牢掌握在团长手里，他们就无需担心提成+补贴的钱不到位、到位非常慢的问题，甚至掌握了快速收到提成+补贴的主动权。
“就是因为各大平台们暂时没有拥有所有团员的凝聚力、黏贴度与忠诚度，平台暂时不具备团员（用户们）归属的唯一性，平台暂时不属于“异位突击”竞争的优势地位，所以没有平台的独特性，则减少了用户特有的选择性。也就是各大平台倾向于同质化。
在各大平台对用户来讲倾向于“同质化”情况下，再加上各大平台依靠团长来一线近距离运营、服务、售后、提货、拉新，甚至配送，而团长又是小区附近的团员们需要多次接触的人。这时候，团长的作用力就倾向于突出。因为在用户这里，团长起着凝聚力、聚合性、群体影响力的作用。
“解决”团长资源难
那如何让团长属于“独属资源”？首先思考本质，团长资源代表哪些成本？代表前置仓建设成本，拉新、售后、运营、服务，配送等综合成本。
平台可以提前思考团长资源难这一问题，同时提前行动。待到大战的尾声，竞争没有那么激烈时，市场业务覆盖率已经可观时，公司有没有更健全的前置仓建设来替代团长的门店作为前置仓呢？现在筹谋，提前建设。
由于生鲜是高频刚需，复购率极高，届时加上业务覆盖率广，靠着规模效应、大流量效应，随着时间的变化，来均摊前置仓成本。
如果“替代策略”的成本依旧很高，那么阶段性可以“两害相权取其轻”或者综合两者，让这两者同时存在，相互配合，同时“因地制宜”，因“态”制宜，以达到哪一个区域具体使用哪一种或哪几种模式，更有利于正向发展即可。
到了大战的中后期，哪个或哪几个巨头最终留下来了，适应了市场。哪个巨头在哪个地区是业务最大面积的覆盖者，届时都会逐渐清晰明朗。而团长的非独属性，来源于大战的中前期最为明显。阶段性、综合氛围导致的非独属性。
这种非独属性的特点会随着巨头公司们精力逐渐充沛，开始细化公司管理团长的制度，以及团长由于大战的后期趋势导致可选择的平台逐渐减少，哪个城市“花落谁家”逐渐水落石出，那时，团长会“望风而动”，逐渐倾向于成为某家公司的独属资源，而逐渐选择成为长期合作者。
团长需求
社区团购中，平台对于团长的选择，大多选择的是拥有门店的商户，而不倾向于选择“小区业主的宝妈”。
团长选“宝妈”的劣势是缺乏经商经验，因为朋友圈基本上是用来点赞跟聊天的，不适合长期来做生意。并且属于是不稳定的流量模型，时间不稳定，“宝妈”亦没有具体的实体经济门店作为流量与货物的聚集地。
团长选小区附近的“店主”，优势是由于大多便利店、生鲜店、具备门头房的小店等实体经济生意比较难做，做团长不但能够得到平台们的提成+补贴。同时，当团员们（用户）来自提货物的时候，无形中给门店增加了曝光率，甚至转化为团长线下门店的流量，可以发展门店的“顺带经济”，增加门店收益。
由此，店主作为团长，店的需求与额外收益的需求都会得到提升。
社区团购的商业模式还在继续，而接下来的生鲜大战依旧离不开快速开城掠地，同时，依旧离不开建设好自己的多方壁垒，以及完善好用户体验。
本文来自微信公众号：我思考故你在（ID：gh_07ffdd2abc84），作者： 沽 月