一家传统到不能再传统的代工企业，是如何打赢时间之战的？这场几近沉默的战役就像“围棋理论”中所描述的——真正的围棋高手是你围你的地盘，我围我的地盘，我们可能没有任何厮杀，但高下已见。本文来自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：尹晓琳，责编：尹晓琳，原标题：《申洲国际市值超2000亿，代工龙头不为人知的缄默战事》，头图来自：视觉中国
CBR精华抢先看：
1.断：减法原则，放弃平庸；
2.深：垂直攀登，形成立体攻势；
3.硬：从OEM到ODM，终至“月明星稀”；
4.溢：洼地效应，逐水草而居；
5.稳：长期主义，霸得蛮、耐得烦。
清朝嘉庆年间，宁波鄞县裁缝张尚义在渔船上帮厨，因遇海难漂至日本横滨，寄居码头靠修补衣物度日。港区内有不少外商，他趁补衣之机，将洋人的西装拆开，学习裁制，后回乡创立“同义昌”西服店，生意越做越大，又到东京、神户开设分店。在他带领下，一批批宁波人东渡日本学艺。
这个故事出自1921年出版的《上海总商会月刊》，是“宁波裁缝”的历史注脚。作为中国服装史上最具影响力的流派，宁波裁缝又称“红帮裁缝”，他们大多来自宁波的鄞州、奉化，吴语中“奉”“红”同音，加之主要客户是俗称“红毛鬼子”的外国人，因此得名。
“红帮裁缝”发端于日本，却成名于上海。
1842年，上海开埠后，欧美人猛增，洋行买办、高级职员、富家子弟纷纷追随西方时尚，社会上出现“西装热”。大批宁波裁缝涌入上海，成为沪上服装业的主角。鼎盛时期，上海的西服店多达700多家，其中宁波裁缝开设的就有420多家，一时叱咤上海滩。
建国后，“红帮裁缝”分化没落。直到70年代，制衣业在香港成为经济支柱，诞生了香港纺织制衣行业“四大家族”。
精明的宁波人坐不住了。1978年，30岁的知青李如成改行做裁缝，成为宁波鄞县青春服装厂的“能人”，后来合资组建了雅戈尔制衣有限公司；1985年，27岁的郑永刚退伍，被派到濒临倒闭的宁波鄞县棉纺厂当厂长，4年后创立“杉杉西服”品牌；1989年，张江平揣着父亲从箱底拿出的2000元，开始在宁波摆地摊，7年后创立了太平鸟。
雅戈尔、杉杉、太平鸟等品牌异军突起，一度以“甬派服装”之名承接了昔日“红帮裁缝”的荣光。几乎在同一时期，宁波北仑区政府为了解决当地新增市民的就业问题，筹建宁波申洲织造有限公司，邀请马宝兴担任副总经理。
浙江人马宝兴在13岁时便戴着乌毡帽到上海学技，从学徒一路做到上海纺织二十厂主管技术的副厂长，还曾在70年代帮助上海纺织业解决棉毛衫松弛和缩水问题。
这位昔日的童工学徒，多年后被作为“星期天工程师”请回浙江。申洲织造正是申洲国际的前身，1997年，现任申洲国际董事长马建荣从父亲马宝兴手中接过帅印，一路带领企业发展成为中国最具规模的纵向一体化针织制造商，号称“中国最赚钱的服装公司”。
与耳熟能详的消费品牌不同，申洲国际是隐身于耐克、阿迪达斯、优衣库、彪马背后的主力供应商。
按照常规理解，代工厂普遍利润微薄，而制造业代工又往往是“微笑曲线”中附加值最低的部分。然而事实却是，申洲国际的净利率超过20%，甚至高于其下游大客户耐克，更不要提同是“代工之王”的富士康，后者母公司鸿海精密2019年净利率约为2.2%。
作为存量产业，纺织服装业中的大批企业要么倒闭，要么在转型中挣扎。而申洲国际实现了穿越行业兴衰周期的稳健成长，其股价自上市以来涨幅超过80倍，市值突破2000亿港元。根据胡润研究院2020年的数据，马建荣家族的身家高达700亿元，马建荣本人已经连续4次坐上中国服饰行业首富之位。
一家传统到不能再传统的代工企业，是如何打赢时间之战的（图1）？这场几近沉默的战役就像“围棋理论”中所描述的——真正的围棋高手是你围你的地盘，我围我的地盘，我们可能没有任何厮杀，但高下已见。
一、断：减法原则，放弃平庸
在战略规划中，减法是一种重要的升维思考、降维打击。
90年代，大量中国企业参与国际代工的背景便是国际主流企业的一次减法行动。彼时，“核心能力理论”和“归核化战略”相继提出，国际主流企业走到了“择时放弃”这一步。
以美国大企业为例，它们大多自20世纪50年代起施行多元化战略，在70年代到了高峰，80年代进入战略转换期，90年代多数大企业开始实施“归核化”战略——重新组合企业价值链中的关键环节，将业务集中到资源和能力具有竞争优势的领域。
美国的英特尔、微软，瑞典的爱立信，芬兰的诺基亚等企业纷纷以少为美、以有效为美，在专业化经营方面取得成功。
反例则是苹果公司。苹果一度把摊子铺得很大，影响了其在个人电脑方面的创新投入，结果削弱了核心产品的竞争力，导致连年亏损。1996年，苹果公司把部分产品的生产基地转让出去，自己则集中资源进行新产品研发，终于在次年第四季度，再度实现盈利。
在这场“归核化”风潮中，大大小小的代工企业应运而生，申洲国际便是其中之一。大部分代工厂属于劳动力密集型行业，进入门槛低，竞争激烈。尤其是服装行业，中游制造商受到上下游挤压，议价能力薄弱，在这种情况下，申洲国际何以长成了“沙漠之花”？
种种迹象显示，马宝兴是一个多谋善断的人。他接手后的三大动作，改变了申洲国际的历史轨迹。
第一件事是以破局来入局，快刀斩乱麻。
1990年，马宝兴答应了宁波北仑区政府的邀请，举家搬到宁波组建纺织工厂，唯一的要求是帮马建荣兄妹解决户口问题，让孩子们可以当工人。但到了工厂才发现，资金没有到位，厂房建设还有欠债；宁波乡下生活艰苦；而且外围针织市场整体遇冷。但拖家带口的马宝兴已经没有退路，只能把工厂办好。他四处筹钱，逐个击破胶着的难题，将一家僵持于消耗战的企业“拔”出泥泞。
第二件事是放弃平庸，锁定高端。
80年代末90年代初，中国的纺织品出口主要通过外贸公司，产品品质低且联营企业一大把，很难再有空间。马宝兴同样面临一场“择时放弃”，这考验着他的慧力、定力与断力。
慧有大小，定无先后，断分缓急。大部分操盘手的逻辑是追求完美和妥协，而真正的成事逻辑其实是断，以“断”来“归核”。马宝兴当时就给公司定位，产品要往有技术要求的中高端走，不做便宜的低端订单，一旦定位在低端市场，今后很难再求突破。
第三件事是囤积人才，准备先手。
凭借自己多年积攒的人脉关系，马宝兴将上海针织二十厂里经验丰富的老师傅请到宁波，为申洲培养了一大批技术工人和骨干。本身就是针织专家、技术卓越的马宝兴也亲自上阵带兵带将。
“（当时）区政府占50%的股权，总经理是区里派的，企业里面本地人很多，但区里规定，凡用人方面的事，由我父亲这个外来户说了算，因此堵住了各种关系户，全凭能力招人。”马建荣回忆，“当地有两个高考培训班，有些学生高考成绩接近分数线，但未被录取，区里就推荐他们来申洲，他们的基础素质是不错的。今天申洲的一些部长、骨干都是从这里出来的。”
底层逻辑确认后，曾在日本参加培训的马宝兴在自己比较熟悉的市场上发现了机遇——日本婴儿制衣对面料要求很高，远超行业标准；同时，婴儿衣服的价格不低，一件成人汗衫卖1.2美元，一件婴儿成衣则卖到1.5美元。
找准这个机会，马宝兴加紧培训大家的技术和知识，一点点打开日本市场。
严格来说，马氏家族并非“红帮裁缝”的嫡系，但他们的人生轨迹与“红帮裁缝”又极度吻合，也延续了“红帮裁缝”的基因和气质——过去宁波人有句老话，天下三主，顶大买主。
儿子马建荣清楚地记得1992年的3月，公司刚开始盈利，他意气风发地去拜访日本客户，对方将他请到吸烟室，烟还没抽完，一名部长走进来询问，“为什么这批次衣服冲一下水颜色就会褪下来”。马建荣懵了，紧张得烟也不抽、饭也不吃，一心想要立刻解决这件事。后来，问题解决了，这批次的衣服也全数烧掉了。
一开始便在出口创汇这条路上选择日本市场，给申洲带来了脱胎换骨般的痛苦，也迎来了苦尽甘来的甜头。
受益于标杆客户的隐性知识，申洲起步不久就引进了日本先进的企业管理体系。同时，婴儿成衣这一战，不仅带来了利润，还在内外部形成清晰的定位共识：只做中高端代工。
严谨的管理加上对品质的把控，使得申洲于1992年开始盈利，到了1995年，申洲在业内已小有名气，这一切都为它后来获得欧美国际大客户打下了坚实基础。
二、深：垂直攀登，形成立体攻势
父亲马宝兴是务实而渐进的，他的决断力和执行力为申洲国际奠定了兴盛的基石。
1997年，32岁的儿子马建荣执掌帅印，他和父亲同样在13岁辍学成为服装厂的学徒，然而这个自称只有初中学历、童工出身的企业家，在商海中显示出不同寻常的大气和沉稳。
清代思想家魏源说：“小天时决利钝，大天时决兴亡。”父亲马宝兴抓住了80年代末全球纺织产业链向中国转移的历史机遇，积极承接日本高端服装品牌的代工订单（图2）。
儿子马建荣则更进一步，先是于1997年凭借“在20天内交付35万件针织衫”拿下了优衣库这个长期大客户；后于2002年，将产能由休闲服饰扩展至运动服饰，逐步成为龙头运动品牌的头部供应商，及时搭上增长更快、利润更高的细分赛道。
领导者择质而任势，使申洲国际得以享受“天时”的红利，但更为关键的是，扎根于向来以“散”著称的服装行业，打通产业链上下游，搭建起协同联动的立体攻势。
与其他成衣制造商相比，申洲国际的显性优势在于生产效率遥遥领先（图3）。在传统的制衣流程中，品牌商需要分别向面料厂和制衣厂下订单，往往需要2个月甚至更久才能交货。
优衣库创始人柳井正在其自传《一胜九败》里提到早期摇粒绒衫的生产流程：从日本东丽公司买原料，在印度尼西亚纺成丝，然后到中国进行纺织、染色和缝制。
但申洲国际把这一流程大大缩短了，凭借的正是“中国最大的纵向一体化针织制造商”。从纱线采购、纺纱、织布、印染到制衣和包装运输，所有环节均在体内完成，申洲国际协同管理生产全流程，减少环节间的时间损耗和物流成本。这种标准化、快速推进的纵向一体化，相比传统供应链模式成本更低、交货更快。
一个数百万的订单从接单到交货，最快需要多久？申洲的答案是15天（图4）。2018年足球世界杯期间，法国队球迷需要一批法国队队服来狂欢，申洲国际在16个小时之内，就把几万件球迷服送到了耐克上海，由他们空运到法国，正好赶在法国队夺冠之前抵达。
为了进一步绑定与优质客户的长期合作，申洲国际在2006年~2007年先后为耐克和阿迪达斯建设了专用工厂，一站式完成面料研发、设计、打样及生产等环节，提供“拎包入住”式的代工服务。
品牌商也干脆将设计中心分站搬进申洲国际的厂区，设计端和生产端联动，缩短产品的前导时间和新品投放市场的周期。
“传统服装行业的市场壁垒不高，但申洲国际的估值甚至高于一些优秀的半导体企业，几乎看不到经济周期的影响。”正心谷创新资本合伙人厉成宾曾经点评，“原因就在于它把垂直整合做到了极致，全产业链都自己来做，所以染料产品的价格变动或者劳动力成本上升并不会冲击到它。真正老司机级别的企业家，能把企业经营得像一个优质的债券。”
一些迹象可以佐证，在服装纺织行业中供应链效率的稀缺性和重要性。
2020年9月，阿里捂了三年的新业务“犀牛智造”终于走上前台，位于杭州的工厂已经投产，主要产品正是服装。与此同时，百布、智布互联、一手网、批批网等多家互联网企业拿到融资，纷纷试图以产业互联网之名改造服装供应链。
纷至杳来的淘金者，瞄准的是小批量、多款式、多批次生产的柔性供应链，小单快反，且要质优价廉。
但这样的供应链，在市场上寥寥无几。与服装品牌的竞争格局类似，行业上游的纺织制造和成衣制造企业同样以中小企业为主，落后的分散产能多采用流水线式生产，数字化程度低，且由于规模小无法给服装品牌提供成本优势，匹配不了中大型服装企业的生产规模。
而申洲国际早早上阵跑通了产业链上下游，夯实了供应链平台的底层地基。这种纵向一体化的演进价值体现在两大维度。
一是搭建协同网络，伴随效率攀升、成本降低，规模壁垒随之显现。
传统服装行业的产业链中间环节众多，闲置产能与市场需求无法高效匹配，沟通路径和业务动线也并非最短最优。
申洲国际的产业链协同网络，使各个环节得以实时互动和协同办公，并基于全产业链视角进行资源调度和流程优化，最终实现有效率、可规模化、可持续性地创造价值。效果类似“短路经济”，缩短决策环节，提高上下游流转速度和经营效率。
二是，以攻为守，保护现有疆土，抵御技术型玩家的潜在渗透。
服装行业市场广阔，位列消费品行业前三，同时也是为阿里贡献GMV最多的行业类目，这也许是犀牛智造选择从服装市场切入的原因之一。
毫无疑问，阿里拥有消费者数据端的相对优势。但行业矛盾集中在生产端，如果扎入产业的深度有限，仅靠大数据是无法解决生产力矛盾的。这也是产业互联网强调“场景大于技术”的原因，必须吃透产业链的各个环节，才能从组织架构和业务流程层面优化内外部的效率。
中国乃至全球大多数互联网公司对产业链上游的布局都非常浅层，甚至无意于“向上游去”。但想要真正打通制造业，亲自上阵可能是环节最少、效率最高的路径，这是一向以轻巧身段切入行业的阿里重装出击新制造的原因。
而申洲国际最大的壁垒便是在生产端扎得又深又实。至少在服装行业，供应链这块硬骨头，申洲已经啃了下来，占据先发优势。
对于已经取得话语权的申洲国际而言，产业互联网玩家可能是跨界打劫者，但更可能是合作方。浸淫在产业中浮沉多年，申洲国际恐怕也懂得，留给中国制造弯道超车的机会只能是技术。
三、硬：从OEM到ODM，终至“月明星稀”
一体化模式的优势，也吸引了诸多同业公司尝试进行产业链纵向扩张，但多年来尚未有新进入者实现完整高效的一体化。
原因在于，服装纺织行业的非标准化程度高，多环节一体化的经营管理难度相比单一环节有指数级上升。上游面料环节严格的环保准入条件、研发能力、大额资本开支，以及下游成衣生产多环节细致繁杂的生产管理均构成重重壁垒。
其中，打通纵向一体化产业链的关键突破点，是上游面料的研发和生产能力。对于品牌商而言，检验中上游供应链企业能力的关键在于：成本控制能力与附加价值。成本控制能力是制造业最核心的竞争力之一，附加价值是避免企业进入恶性价格竞争的关键。而面料对这两项关键能力都至关重要，因为面料织造属于技术密集型产业，能够带来高附加值和高竞争壁垒。
如果一家代工企业，无法自主研发面料，那就很难施行全产业链垂直整合模式。向第三方采购面料会大大提高成本，同时采购、谈判、等待的时间会进一步延长工期。
面料自主研发优势并非来自一朝一夕。代工企业容易出现“三明治”效应——上有发达国家先进企业的强势竞争，下有劳动力成本更低的国家的企业追赶。为了避免陷于这种困局，自1997年开始，申洲国际便试图从OEM向ODM（原始设计制造商）模式转型，2002年逐步切入高附加值的运动服饰赛道，专注于面料研发，到2019年底，已拥有新材料面料专利143项（图5）。
代工是一种知识获取机制。领先的企业，还需要加入全球领先的产业生态圈，强大的盟友会在每一个新技术分水岭出现时去追逐领先，而申洲国际只需要凭实力紧紧跟随。其优势还体现在研发可以与大规模生产结合，及时验证可行性和效率性。
2012年，耐克推出针织跑鞋鼻祖级产品Flyknit Racer，需要供应商为其生产鞋面，有的供应商选择了放弃，但申洲果断决定为耐克重金购入多台生产设备，此举不但强化了申洲与耐克的合作关系，也成为其后来业绩增长的重要驱动力。
此外，申洲国际与优衣库共同研发的功能性面料Airism、与耐克共同研发的透气面料Tech Fleece等等，最终都转化成了终端销售额。
做正和游戏，不算小账。马建荣对于创新研发的投入相当“壕”放，申洲国际自成立以来便在设备和技术端大把撒币。在他看来，“赚钱之前先舍得花钱”，最新工艺必然依赖最新设备。
1997年正值亚洲金融危机，马建荣却在大开大合地花钱。他从意大利和德国引进当时最先进的机器，逐步将落后设备淘汰。更为特立独行的是，马建荣用当年的3000万元净利润筹建了一个污水处理厂，时至今日，在环保方面的持续投入和成效提升，已经成为申洲重要的行业门槛和竞争优势。
如果从后视镜看，4年后的2001年，中国成功加入WTO，正式开启“世界工厂”之旅。而马建荣在新周期之初，先人一步看到了确定性，大手笔、重资产布局。
仅2003年至2005年5月31日期间，申洲共投入约9.5亿元兴建楼宇、购置厂房及从德国、日本、美国、意大利和中国台湾等地进口先进设备，提升生产工艺。2005年登陆港股后，马建荣“只用了一个晚上，就把上市拿到的9亿多港币全部花了出去，做什么？还是升级设备”。
技术设备一流，是申洲领跑行业的一大原因。重金投入，也令他获得了不菲的回报，长远来看是节省费用。
比如2000年的营收提升，便部分得益于马建荣在1998年引进的意大利拉毛机。这台洋设备所生产的新型面料起初并未获得市场认可，没有客户下单，一度导致企业陷入财务危机，面临倒闭。苦熬两年之后，这种新型面料反而在2000年成为申洲最大的主打产品。
马建荣曾说，申洲用技术创新要达到三个目的：高效化、舒适化、去技能化。公司在自动化方面改进最早、持续投入，终于在生产管理经验、工艺工程设计、优质设备商的绑定方面形成优势，既能做几百万件的订单，也能做几百件的订单，生产柔性化。
正是由于在设备、面料研发、环保等关键环节上的持续投入和关注，申洲引起了欧美市场的注意，2005年开始与阿迪达斯、耐克及彪马等欧美知名运动品牌客户签订长期订单，2012年，优衣库、耐克、阿迪达斯和彪马成为申洲国际的四大主力客户，有效抵御单一品牌和市场的风险问题。
更值得关注的是，耐克的毛利率约为44%，净利率约为10%；而申洲国际的毛利率稳定在30%附近，净利率逐年走高，已经超过20%（图6）。
中游代工企业的净利率得以超过下游大牌厂商，类似的案例还有芯片代工企业台积电。在关键赛道中，一旦凭借核心优势跑出规模，建立起护城河，代工企业的议价力将得到提升。正因此，代工产业中的很多子行业呈现出一强多弱的格局。用高毅资产董事长邱国鹭的话说，这种格局是极具投资价值的“月明星稀”——宁数月亮，不数星星，一个行业中的月亮公司往往会产生超额收益。
四、溢：洼地效应，逐水草而居
一体化生产模式、自主研发创新、短交期高效率等特点，使得申洲国际的产能长期供不应求，基本保持满产满销，销量瓶颈在供给侧而非需求侧。既然已经找到高价值区，那么稳妥的策略是在战略上保持专注，用最笨的方式走向赢家通吃——要吃就通吃；要吃就吃好；要吃就连续吃。
早在2005年，申洲国际就试水在柬埔寨建设制衣厂房，有效规避了欧美对中国服装产品进口的配额限制。受国内劳动力成本和环保要求提高等因素影响，2012年前后中国纺织业部分低附加值业务加速向东南亚转移。
2014年起，申洲国际开始加大在东南亚的产能布局。在此期间，申洲一边在国内通过持续的研发技改增效应对人力成本压力，一边快速完成了越南、柬埔寨工厂的投产和爬坡。丰富的异地产能扩建经验，为更长时间维度下海外产能的快速扩张与合理布局奠定了基础。
由此，申洲国际证实了纵向一体化模式的异地可复制性，其规模化壁垒取得重大突破（图7）。申洲国际也形成了独具特色的赢家通吃路径：它做的事情，别人做不了；它做的事情，自己可以重复做。
这种优质产能的“溢出”有四个层面的意义。
一是平行思维，指向高效复制。已经在国内被强检验过的生产实践，成为一种母性体验，在低维地区得到衍生。多家券商预计未来3年申洲国际将迎来海外产能释放大年。
“中国干部”在其中起到关键作用，他们将中国本土工厂里的最佳实践，高效复制到海外。马建荣强调，要不断强化外派中方管理人员的储备、轮换机制，同时培养、吸收本地化的管理和技术人才。这种产能外溢必须通过“软性组织”来支持。道理类似登月舱在必要时能够脱离母舱自由地活动和工作，它既是脱离于母舱独立存在的，又是构成宇宙飞船的重要组成部分，在异域获得“异质”后又能反哺母体。
二是洼地效应，维持成本优势。东南亚国家普遍拥有更低的工资水平和出口关税优惠。一位业内人士感慨：“代工企业在全球可称为‘游牧企业’，逐水草而居，哪里的房租低、工资低，就转到哪里，所以加工肯定还是往东南亚这个成本洼地转移，国内的纯加工企业会越来越难。”
三是对冲策略，使整个体系保持动态平衡。正是得益于海外产能的有效对冲，行业所遭遇的逆全球化、贸易保护主义等挑战，并未动摇申洲国际的根基。
2020年年初，受到疫情冲击，全球主要品牌客户和同行大多出现超50%的利润下滑，而申洲国际的业绩超预期平稳。原因在于，海外一体化生产模式既能突破规模和产能瓶颈，同时也是一种刻意的分散和对冲布局，能够降低供应链依赖程度。申洲国际的四大客户品牌、四大地区市场（中国、欧盟、日本、美国）、三大品类（运动、休闲、内衣）适度分散，相互抵消了波动，甚至还为品牌客户研制口罩贡献了约1亿元收入。（图8、图9）
四是先发优势，趁海外产能出清，进一步落地扩张战略。
随着大量中国企业将产能转移至东南亚地区，东南亚出现了资源供给受限和用工相对紧张的局面，对于外资准入门槛和环保要求也趋严。东南亚的服装产能出清，能在一定程度上缓解资源供给和用工紧张局面，有利于申洲国际的扩张战略落地。尤其在行业动荡期，品牌商会优先选择供应链稳定的大供应商保证采购。
事实上，“制造业迁出中国”是近两年的热门话题，国内一直有“别让制造业跑了”的忧患意识，毕竟一个国家要想保障普通民众的就业和生活，就一定不能丢掉制造业。但正如外交学院外交学系教授施展所分析，制造业大规模迁移不大可能，所谓的“转移”，实际上是中国供应链的“溢出”。中国制造业强大的地方，并不在于生产要素价格低，而在于超级强大的供应链网络。直到今天，东南亚服装制造业仍然存在产业链配套不齐全、劳工素质较低的问题。仅仅不停电一项，就跟中国没法比。
五、稳：长期主义，霸得蛮、耐得烦
开篇提到的甬派服装“三巨头”中，最先起家的雅戈尔在2007年确立了服装、地产、投资“三驾马车”战略，一度成为“宁波地产一哥”和“服装界巴菲特”，近来似乎有意回归服装主业。
最先上市的杉杉，甫一上市就转型投资，先后试水稀土、奥莱、整车业务，2020年年初涉足与起家产业毫不相关的锂电池业务，在转轨的道路上走得最为彻底。
较晚进入服装赛道的太平鸟，是三家中唯一一家自始至终坚持深耕主业的，凭“快时尚”打法仍不时掀起一波浪花。
从市值看，雅戈尔、杉杉股份、太平鸟的市值分别约为329亿元、302亿元、148亿元。诞生于隔壁浙江温州的美特斯邦威的市值则仅剩39.2亿元左右。
大部分人对于服装纺织行业的理解，也许就像杉杉创始人郑永刚在尝试多元化时所坦言：他一直把“光做中国服装业老大”看成是一件“挺土的事”。然而，马建荣30年如一日专注于服装代工，一辈子只做从一根棉线到一件衣服这一件事，执着于“把利润微薄的代工做到极致”，如今申洲国际的市值已突破2000亿港元。
竞争是动态的，过程自然并非一帆风顺。2005年上市后，由于“赛道不佳”，申洲国际被视为夕阳产业，并未得到资本市场认可。2008年金融危机期间，申洲国际最低跌至0.62港元。
那一年的上半年，整个领导班子一度以为企业要完蛋了，在中国搞纺织业没希望了。马建荣甚至开始考虑把企业卖掉，去收购造船厂或者造五星级宾馆。“那时觉得，宁波已经进入工业化后期，而纺织业是落后产能、淘汰产业，人多、污染也多。”
重压之下，马建荣带队去了河南、四川等省份的十五六个县城实地考察劳动力情况，又去了东南亚了解投资环境。结论是，中国中西部落后地区还有大量剩余劳动力没有转移出来，这些人必须依靠劳动密集型企业的生产，带动家乡进入工业化社会。因此，他坚信在20年内还没有任何一个国家能赶上中国纺织业的制造优势。
考察回来后，马建荣再次投入4亿多元资金扩张产能、加快技改。“如果中国的企业家主动放弃这种优势，让给东南亚国家，那就太可惜了。”
每一轮行业洗牌，都提供了加速整合与突破行业天花板的契机，2008年金融危机过后，服装企业两极分化明显，申洲国际的优势地位得以初步确立。2020年年初疫情从国内蔓延至全球，海外需求不确定性加大，申洲国际再次体现出超强的“鲁棒性”，向下游供应商展示了其在行业整体困境中的经营交付能力明显强于竞争对手。
所谓“鲁棒性”，是指控制系统在一定结构、大小的参数摄动下，维持性能的特性。比如，计算机软件在输入错误、磁盘故障、网络过载或有意攻击情况下，能够不死机、不崩溃，就是该软件的鲁棒性。
除全球化生产布局和垂直一体化运营外，申洲国际的员工稳定性，也保证了产能复苏的弹性，降低了外部扰动对生产带来的不利影响。
由于劳动力成本连年上升，国内纺织服装企业普遍存在招工难现象，如何把人“招得来留得住”成了一门学问。令马建荣引以为豪的是，申洲国际的员工稳定性在业内排名靠前，中高层队伍20年中很少有人离职或掉队。
申洲国际的企业文化是“体面劳动，尊严生活”。每年，马建荣投入改善员工生活环境的资金高达数亿元。
申洲的全自动中央厨房，可以同时为4万名工人提供午餐；连续10年在春运时包车接送上万名员工回家过年，总花费大约1.5亿元；近9年平均每年员工工资涨幅约10%至12%；此外，尊重各地的生产文化及生活习惯，比如越南工厂设有3000张躺椅，允许员工午睡；越南、柬埔寨的新工厂均安装中央空调。
“工人们很愉悦地在凉爽的厂区里工作，而中央空调使得衣服和织品在越南潮湿的空气里不那么容易发霉，工人手上也不容易出汗，不会污染纯白色的成衣。所以这件事对我来说，既是关心员工，也得到了大便宜。”马建荣说，“越南工厂的优越条件不仅使工人更踏实安心地工作，还不小心把周边其他工厂的工人都吸引了过来，而这些都是我最初坚持改善工人工作环境时没有想到的附加值。”
老板对员工贴心，员工自然就会忠诚。截至2019年12月底，申洲国际共有8.57万名雇员，2019年的每月平均雇员流动率仅为约4.26%（图10）。
在接受财经观察家秦朔采访时，马建荣讲述了一个故事。2020年1月22日（农历大年二十八）放假后，宁波基地来自15个省的3万多名员工，开开心心回家过年了。马建荣也回到上海过年。但大年初二他坐不住了，疫情出现蔓延趋势，尽管当天是他生日，他还是对妻子说：“我要马上回宁波，各地都在封路，要是员工回不来，订单完不成，就完蛋了。”
马建荣先安排从越南、柬埔寨回国探亲的400多名骨干乘坐大年初二、初三的飞机回去，有14名干部赶不及，是大年初四用公务机送回去的。由于回得及时，申洲在越南、柬埔寨的工厂很快复工，而竞争对手直到4月中旬的复工率还只有50%。
在国内疫情高峰期，申洲进一步验证了自己的能力：面料、成衣一体化降低了对外部供应链的依赖；年后公司的复工率和产能利用率都是行业内最高水准，2月底复工率便达到95%；其生产具备较高的灵活性，具备短交期优势，可以根据客户订单随时调整生产。
多次危机验证了申洲国际具备逆市扩张的潜质。
从资产负债率来看，申洲国际的负债率全行业最低，只有18%，在外部冲击之下，即使订单流失，也没有被迫出售资产偿还债务的风险。而同一赛道的竞争者比如晶苑国际、南旋控股，负债率均超过45%，面对冲击会有一定的偿债压力。
从现金流看，申洲国际于2019年年底持有97.7亿元现金与银行存款，占其总资产的30.7%，现金充足，具备逆市扩张的资金实力。
从总资产周转率来看，最近几年，在总资产迅速扩张的同时，营收增速随产能扩张同比例增长，说明了资产利用效率较高、扩张有效，也从侧面证明了在成衣加工行业中优质产能的短缺，产能扩张仍是营收增长动力。
结语
纵观申洲国际的发展历程，管理层在关键节点做出了极具前瞻性的决策，包括自1997年便注重技改和研发，2002年切入运动服饰赛道，2005年将产能扩张至东南亚，2006年开始为大品牌商建立专用工厂，2008年逆市扩张，2014年加大布局海外纵向一体化……
这是一个“大力出奇迹”的故事——不焦虑、有耐心，重资产、长期投入，苦练内功、深沟高垒。
然而马建荣也坦承，自2019年开始，全球经济增长放缓，服装消费需求回落，同时贸易环境更趋复杂多变，尤其是中美贸易摩擦影响了两国间经贸规模的增长，当前行业大面的经营环境实属艰难。
在纺织业这个“永不落幕的夕阳产业”中，入局者不得不提升内生动力，尤其在提质增效、研发创新、敏捷制造等方面巩固行业竞争力。申洲国际能否借助技术派的力量，实现产业效率的再次飞跃；能否通过协同网络的扩张和数据智能的进化，带来新的指数级增长？
高瓴资本创始人张磊描述那些拥有伟大格局观的企业家：在打“预选赛”的时候，既要想到阶段性的“总决赛”，又要想到更长远的未来，按照“永远争夺冠军”的决心排兵布阵，步步为营。唯有如此，当竞争对手还在疲于奔命地思考第二天赛况的时候，你已经看到了决战的时刻；当竞争对手以为决战到了的时候，你已经看到了更长远的竞争状态。这一切仍在考验马建荣对于关键时点和关键变化的把握。
本文来自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：尹晓琳