创业失败复盘:管理应该2C而不是2B
2025-06-10 10:24

创业失败复盘:管理应该2C而不是2B

本文来自微信公众号:叶小钗,作者:叶小钗,题图来源:AI生成

文章摘要
作者在AI+管理创业失败后反思,发现2B管理产品难卖,因企业不愿为效率工具付费(怕裁员),管理体系易被搁置;转向2C更可行,个人升职加薪需求强,隐性规则咨询市场大。总结:2B管理需深耕领域解决实际问题,2C更具前途。

• 💡 管人优先:管理的核心在于管人,因个体可变性大,管事效果难稳定。

• ⚠️ 2B困境:企业不买单管理体系,工具易被员工或新领导弃用。

• 💰 2C机遇:帮助个人掌握公司隐性规则,实现升职加薪,咨询需求旺。

• 🔧 人效陷阱:效率工具提升生产力但引发裁员担忧,员工抵制使用。

• 😓 认知误区:创业选赛道源于错觉(如管理咨询人傻钱多),现实市场小。

• ✅ 实践方案:真正懂市场需交学费,2B应躬身入局解决具体痛点而非空谈。

上周跟几个大佬做了交流,大概是比我高一个层次的存在,他们要么创业成功(至少有12个月现金流)、要么财务自由,总之对市场的理解上会比我深刻很多。


在他们眼里,我属于比较上进的后辈,所以多多少少会有些提携,在知道我有找工作的意向后,也有人抛出了橄榄枝……


闲聊几句后,几个大佬其实很好奇:明明我在医疗AI领域积累很深,为什么选了AI+管理这么个赛道。这里的缘由也很简单,之前有一年的竞业协议与保密条款。


而因为他们手里都有公司,于是最终的话题还是回到了管理本身,其中有个大佬想讨教我,于是问了一个问题:你觉得管理,是管人重要还是管事重要?


管人还是管事?


其实这个问题,去年我是有比较完善的答案的:


所谓管事,就是保证这个事情的目标或过程是正确的;所谓管人,就是保证这件正确的事,有正确的人在做。


再进一步,所谓管人,就是保证这个做事的人,他的状态是没问题的。


而从人性上说,越是重要的事,我们喜欢交给越是信任的人,而如果这个信任的人状态出问题了,那么就会变得很麻烦,组织执行力的核心其实是个比较经典的杨三角:



所以在今年之前,我是更倾向于管事的,因为人这个东西可变因子太多,他十分不受控,管事进一步衍生就是各种机制、流程、工具体系了,而这套工具体系也形成了我的创业产品雏形。


但在经历一年AI+管理的创业后,我发现我的这套AI+管理的系统不太好卖,于是深刻反思了几次后,思维发生了比较大的变化:


就管理来说,管人才是核心,管事重要也不重要,因为每个厉害的人总有一套自己的管理体系。


这个认识最开始形成是去年给一家公司做技术顾问的时候,当我将那套管理方法论落地后,马上取得了不错的成绩。


而这已经不是第一次根据这套体系拿到正反馈了,所以这套管理方法论是好的、对的,他是可以卖出去的,这种想法在我来说是理所当然的。


转折点是要离场的时候,我将这套东西交给了部门一号位,让他基于此管理团队,而后发展跟多数管理策略落地情况就很一致了:


最初部门一号位还在维护体系,但一段时间后就开始口头维护,再一段时间后便几乎停止维护了,而现在看过去,团队又出了之前类似的问题,战斗力不行了。


这里我就产生了一道深深的疑问:如果工具、体系、制度是没问题的,为什么换了个人就用不好了呢?


管理的重点在人


答案很简单,原因是人的问题。


换句话说,人是有目的性的,机制、流程没有,但有目的性才有欲望,有欲望才有动力去做很多事。


以个人为例,我经过10多年的经历整理出了一套管理体系,并且拿到了正反馈,这其实是一种自我提升,他是符合这里从方法论到解决方案的验证路径的:



这个意思是,只要我产品卖得好,有几十家的公司使用,那么就说明我在管理这块真的大成了,这意味着我会很值钱,只不过现实售卖情况是不太好的.……


从这个角度去看,部门一号位真的很难把这个事情做好,原因很简单:这是我的体系,不是他的体系,有没有用不重要,是不是“我的”很重要。


其实这种情节最常出现于产研领域,他们都会有造轮子的想法,其他人写的业务系统或框架是代码屎山,自己写的怎么看都会香些,这也是为什么这群程序员特别喜欢重构,其实多半都是无用功……


管理方法论,业务解决方案是类似的,因为是“我的”,所以他香一些、因为不是“我的”,那么我是不愿意投入的。


于是最常见的就是,一个部门空降了一个领导,那么他大概率会做的一件事就是将之前的管理体系全部推翻,换上自己的一套。


而对于公司来说,除非是CEO建设的体系,否则机制流程真的就很没意思了,因为真的是“一朝天子一朝臣”啊!


在这个情况下,公司愿意为管理体系买单,那就奇了!而这里也衍生出了第二个问题:在管理这个行业来说,出路在哪?


管理行业出路在哪?


如前所述,管理的核心其实是管人,因为随着人不同,事情会不断的变化,每个高手管事的手段总有不同,所以一般的管理工具是卖不出去的。


比如前几天有些管理工具的创始人也在找我探讨,大概的情况是这几年很难融资、一般公司在这块的预算也很少,做起来是比较困难的(至于具体是谁就不好透露了)。所以,这里我有个感受:


可能更适合管理的场景是2C而不是2B,这里话比较难听,去帮个人达成升职加薪的成就,其难度和市场需求远高于去帮公司降本增效……


从去年以来,我服务的公司(成都的电销、流量投放类公司),就算服务工具能带给他们100%提效,但他们也是不愿意为每个月的2000元服务器成本买单的。


原因无他,白嫖惯了,而我们其实一直亏着在做,这个业务线在形成规模和品牌前,至少在我这里是很难进行下去的。


另一方面,虽然收着在做,但去年也收到了40多单2C的咨询,而咨询内容多是职业生涯发展的一些困惑,总的来说是围绕管理这个大课题展开的。


为什么会出现这种情况?明明企业才是更有力的买单方,但为何主要的管理知识变现来源于粉丝用户呢?


企业难以为管理体系付费的原因就是前面说的,大家没有诉求,除非买的只是管理效率工具,解决那些痛得不行的问题,但这里也有个经典案例:


之前为一个公司HR部门做AI提效,他们当时因为招聘需求十分艰巨,每天会有大量手动重复动作,几个小姑娘累的不行,天天抱怨。


于是我花了2周给他们做了一套AI提效工具,用起来工作量小了不少,小姐姐们用起来也很开心。


但一个月后,系统便停止了使用,其原因也很简单,没那么多招聘需求了,如果使用AI工具的话,他们一天的工作量是很少的,这可能会导致裁员,于是他们马上用脚投票不再使用系统,并且各种吐槽系统不好用...


综上管理类工具最终无非指向两个点:


  1. 第一人效工具,是用于监控团队、监控项目、衡量人效、衡量项目ROI的,这种东西没人喜欢;


  2. 第二效率工具,就是用来提升效率的,但所有的效率提升都意味着岗位裁员;


所以,对于公司来说,除非一把手需要、团队确实长时间人力不足,否则很难有管理工具入场的可能。


但管理体系对于个人,那情况就大不一样了:


公司体系有很多隐性规则,很多人是看不到、看不懂、看不全的,但这套隐性规则又确实与升职加薪息息相关!


说句不好听的,管理的目标就是员工快乐压榨,是让2个人拿着3个人的工资做4个人的活,所以能做出管理体系并且行之有效的人,一定对公司的行为本质有深刻的认识。


这种认识未必能帮公司提效,但他一定能帮个人升职加薪,因为他会传授一般员工很多隐性知识,让他们更快掌握“终南捷径”。


综上,管理体系2B是一般员工的敌人,而管理体系2C是一般员工的朋友,而2C市场巨大,这也是为什么很多管理大家最后都跑去做直播了……


最后说一点,事实上我这一年也接了很多2B的订单,但与管理无关,都是要深入解决某一类问题,他们是在为我AI领域的认知买单。


所以,想要做2B,一定要能切实帮助企业解决棘手的问题,而管理问题多半是项目上出问题了,这些东西很难从旁协助,只能躬身入局。


所以,要做2B还是要做领域专家,解决实际问题啊,如果只是管理问题,企业会更倾向于招个人!


结语


最终,与几个大佬回到了我做AI+管理的动机,开始我还在嘴硬想装逼,于是一直在说:


我认为管理真的能帮一个公司变化,而帮一个公司变化是我的理想,所以我选择了管理这个手段。


显示有个老哥噗嗤一下笑出来了,于是我也没忍住跟着笑起来了。


是啊,我这种草根农民出身,怎么会有这种不切实际的理想呢?说白了就是以为这个赛道赚钱轻松罢了,在我选择做AI+管理这个行业前有两个关键性事件:


  1. 第一,之前公司愿意为管理体系买单,包括BI、数字化,再之前的B站也愿意为贝尔宾买单;


  2. 第二,之前公司会为培训机构花很多钱(对我来说而已,其实只占公司预算很小很小一部分),比如CYJM、BCG撒的;


于是,我产生了管理咨询人傻钱多的错觉,并且一头砸进去了!


结果自己出来折腾一年好像并不是那么回事,而且据说之前的培训大V生意不好,出国读书了!


所以,无论是我实践这条路发现难以售卖;还是发现追逐目标(偶像)居然也撂挑子不干了,我都找不到任何理由要继续做2B的AI+管理服务……


后面在群里给粉丝做分享的时候,很多事后诸葛亮都出来了,他们会好奇你为什么不去做市场调研呢?


哎,你说不了解市场,我也各种眼见为实了;你说真的了解,回过头一看又全是假的,这个世界好难,我被自己以为的真相骗了!


最后说一句,想要真正了解一个市场,可能只能花钱去交学费。

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