本文已获得授权，来源：新经销（ID：New-distribution），作者：杨博帆、张雨薇，头图来自；AI生成
最近一段时间，走访了全国多地的经销商企业，帮助他们做经营诊断、改善利润。一个越来越强烈的感受是：行业的拐点已经来了。
见面的老板十有八九都会叹一句：“杨老师，今年的生意太难了。”
这种“难”，不是淡季的波动，而是一种更深的无力——方向不清晰、判断无依据、做什么都像踩空一样。
库存越压越多，利润越做越薄；折扣店、直播间把终端客流不断抽走。
更让人焦虑的是：大家都知道要变，但不知道该怎么变。
有人继续疯狂接新品，指望广撒网能捞到鱼；
有人模仿折扣店降价，结果客户没留住，赔本赚吆喝；
而更多人，是看着满仓库的货和下滑的报表，一筹莫展……
这种现状的背后，印证了反复强调的一个观点：当下经销商面临的最大挑战不是市场萎缩，而是认知滞后。
在变革的时代，最大的风险从来不是动荡本身，而是我们依然在沿用过去的逻辑，去应对全新的问题。
基于这些年的项目经验和行业观察，我判断：未来五年，80%的经销商会退出市场。
这不是危言耸听，而是正在发生的现实。
一、经销商是如何被过去的成功“锁死”的？
很多老板习惯把困难归因于外部：消费下滑、竞争加剧、厂家支持变少……
但真正的问题在于：过去成功的逻辑，今天已经全面失效。
回顾过去三十年，经销商是怎么做起来的？核心就靠两个字：省钱。
一箱货利润就几块钱，谁能把成本扣得更死，谁更能吃苦，谁就能撑住。开车送货、盯门店、谈结算，全靠一股蛮力把生意抡起来。
这套逻辑之所以能成立，关键在于当时经销商的头顶有一把保护伞——品牌的区域代理权。拿到一个品牌，在指定的区域和渠道里，这就是独家买卖，没有直接对手。
但现在，这把伞被彻底掀翻了。
以大润发、家乐福为代表的NKA，是第一波冲击。通过超长账期与渠道，将经销商的流动资金变成自身的资金池，将经销商的仓库变成成本仓。
这一轮挤压虽然让利润不断被稀释，却并未致命。因为保护伞还在，价格体系还在。
真正压垮旧模式的，是零食折扣店、直播电商这些“新物种”。它们以极低成本、极高效率、极快速度，彻底改写了游戏规则。它们不是在和经销商竞争，而是直接瓦解经销商赖以生存的底层逻辑。
为了帮助大家直观理解这种结构性变化，我常用一个类比：
过去的市场竞争，是二维竞争，就像富士和柯达比谁冲印更快；后来，数码相机（零食店、硬折扣）出现了，大家都在讨论谁能胜出；但最终的赢家是智能手机，它重新定义了规则，跳出了二维竞争跃向三维。
柯达再怎么降价，也打不过数码相机；数码相机再怎么做产品，也敌不过智能手机。
同样的道理，经销商现在的对手，早已不是隔壁老王，而是那些用完全不同方式赚钱的“跨界者”（如小象超市）。
当你还在思考如何省钱时，别人已经在用你完全看不懂的模式赚钱了。
所以，我们必须承认：过去的经验，正在变成今天的负债。
破局的第一步，不是学新方法，而是提升认知力。
认知力是一个企业真正的天花板。你能看到什么，你就能做到什么；看不到的地方，就是企业亏钱的地方。
但认知力绝不是靠领悟，它必须落在具体的经营动作里。最关键的一步，就是让经营开始“看得见” 。
二、用数据思维重构经营逻辑
这么多年的项目中，我越来越确信一件事：很多经销商其实并不了解自己。
仓库里到底有多少货从未动过？
哪些SKU是赚钱的，哪些是耗损的？
业务员一天跑十几个客户，到底哪些客户在真正贡献利润？
资源究竟是在好客户身上发挥作用，还是被低效客户吃掉？
如果这些问题没有答案，所有动作都将是盲目的。所以我们一直坚持：无数据，不决策。
经营不是凭感觉、看心情，而是要先把生意“照亮”。
为了让大家快速看清结构，我们把最复杂的经营问题浓缩成两张图：商品象限图和客户象限图。
以商品象限图为例，通过“销售额”和“毛利率”两个维度，就能将所有产品精准归入四类：明星产品、引流产品、利润产品、汰换产品。
举个真实的案例。某经销商当月动销SKU有1911个，四象限分析清晰揭示出以下结构：
明星产品（高销高利）：173个SKU，占比9.05%，贡献销售额212万，占比18.55%，毛利占比47.49%；
引流产品（高销低利）：311个SKU，占比16.27%，却贡献了628万销售额，占比高达55%，毛利占比16.83%；
利润产品（低销高利）：854个SKU，占比44.69%，仅贡献销售额173万，占比15.13%，毛利占比达30.44%；
汰换产品（低销低利）：573个SKU，占比29.98%，毛利占比5.52%，几乎不产生有效价值。
为什么销售额上升了，利润却没增长？——因为每卖出100元，就有55元来自不赚钱的商品。同时，近三成的SKU不仅是无效库存，更在不断吞噬仓储、资金，并制造未来的退货损失。
经营的本质不是“做多”，而是“做对”。
看清结构后，第一步不是加动作，而是减动作。
砍SKU、清库存，让生意重新变得轻松。退货率立刻能下去，资金压力立刻能缓，团队方向立刻能稳。省下来的，都是真金白银的利润。
但这张图最深的价值不在这里。它真正解决的是企业规模化之后，“老师傅模式”无法复制的问题。
SKU在500个以内，靠感觉、经验能管好；一旦冲到5000个，感觉就彻底失灵。结果就是企业被“老师傅”锁死——一个成熟业务员要培养两年，老板不敢换人，新人上不了手。
而数据分析，正是将这种老师傅的直觉转化为标准化的组织能力。一个新业务员，借助清晰的象限标签，三个月就能掌握产品战略，知道该主推什么、放弃什么。
这也是数据赋予企业最根本的、也是最重要的能力——可复制的增长能力。
在已落地的项目中，有经销商将退货率从8%以上降至2.2%；也有企业在六个月内，实现某个部门的净利润增长118%。
数据背后不是软件，而是利润，是企业穿越周期的底气。
三、能活下来的20%是什么样？
当企业从看不见，走到看得清，再到看得透，它的进化路径就已经确定了。
根据长期的行业观察与实践，最终能走出来的20%，大致会呈现三种形态：
第一种：供应链服务商
这类企业的核心竞争力在于商品力。它们不再仅仅是商品的搬运工，而是升级为专业的商品运营专家。
它们不再是被动的商品搬运工，而是深度洞察渠道特性和区域消费习惯，为不同终端提供一站式、差异化的商品解决方案。
第二种：服务型运营商
这类企业的核心是商品力与营销力的完美结合，跳出卖货的执行层，成为品牌方在区域市场的战略协作伙伴。
他们在区域里完全接管了品牌方的工作，不光负责卖货，还协助品牌做好市场建设、控价格、培育消费者。与品牌厂家共担市场责任、共享增长收益。
第三种：品牌运营商
这类企业展现的是顶层的认知力。
从卖别人的品牌，升级为与品牌共生、甚至打造自有品牌的战略合伙人，深度参与品牌本地化运营，小到定制产品规格、口味，大到共同制定区域营销策略。同时整合渠道构建自己的终端网络，牢牢掌控消费者触电。
最终，它们不再是依赖品牌的经销商，而是能与品牌平等对话、共同成长，甚至主导区域市场规则的核心力量。
需要明确的是，这三种形态并非单选，企业可以根据自身优势选择适合的路径、甚至组合。但无论选择哪条路，数据分析和信息力，都是必须跨过去的第一道坎。
写在最后
过去经销商赚钱靠省钱，未来经销商赚钱靠认知。
认知力决定企业能走多远，信息力决定企业能走多稳。
所谓数据思维，真不是让你花大价钱去买什么高大上的软件，而是逼着自己换个活法：拒绝模糊，拥抱清晰。
这条路没有捷径。从今天起，把那句“我心里有数”扔了，换成 “数据怎么说”。从现在开始，把仓库盘一遍，把客户盘一遍，把SKU盘一遍。
先搞清楚企业到底怎么赚钱、怎么亏钱？
这一步，就是从那80%迈向20%的开始。
本文已获得授权，来源：新经销（ID：New-distribution），作者：杨博帆（博帆咨询创始人，经销商生意陪跑首席教导官）、张雨薇