本文来自微信公众号：友声誉，作者：楚学友，题图来自：AI生成
昨晚，一位客户 HRBP给我发了一条微信：“公关部，一整年没走一个人。”
这段对话，把我拉回到一年前的那个冬夜。
这家公司CEO在22:59给我发语音：“楚总，遇到麻烦了，需要你支持。”
这是一次产品质量问题引发的舆论型危机。
负面在社交媒体上迅速蔓延，客户投诉和媒体采访也开始涌上来。
我和团队开始了为期一周的危机紧急陪跑。搭建工作群、拉通运营、法务、品控和客服，出具检测报告，撰写声明，沟通监管机构和 KOL……最终把这一波舆情压在了可控范围内。
从结果看，这家公司算是“躲过了一劫”。
危机告一段落后，我建议做一次复盘工作坊和一个公关绩效改进项目。
老板爽快答应。
“这次算运气不错。我们趁机把公关团队好好梳理一下，我总觉得他们的水平不行。”
我心里有个齿轮组咔嚓一声响。
复盘那天，我坐在他们大会议室里，会议长桌上放着拿铁、笔记本电脑、橘子和苹果、危机事件时间轴、客诉截图、媒体联络表、年度预算、危机预案报告……还有HRBP 提供的个人履历和绩效评估报告。
打完大仗后的轻松和疲惫感并存在空气中。
公关团队的 5 个人围坐在一侧，看上去都挺年轻，其中两位刚入职没多久。
我先问了一个很简单的问题：“在座有谁，参与过公司前三次类似的危机？”
会场安静了几秒。
最后只有一位同事举了手：“我在，另外几位那时候还没来。”
我又问了第二个问题：“那上一次危机是什么时候？”
半年前。HRBP 抢答了。
也就是说， 公关部除了1位老员工，其余4 位都是最近半年入职的。
会后我私下又问 HRBP，上次危机后，是不是公关部被干掉了 4 个人？
是的。
这一刻，比任何数据都扎心。
这家公司每半年就要给公关部“换一批人”。
老板嘴里的“团队不行”，背后是一条不断被切断的经验曲线。
每一次刚刚积累出一点对公司、行业、议题和舆论战场的理解，人又走了。下一轮危机来临时，团队又从头摸索。
在后来的诊断里，我发现一个核心问题：关键不是“这几个人不行”，而是老板在用一种“情绪化评价 + 粗暴换人”的方式对待公关职能。
盘点结束后，我给老板的建议，不是“再招几个厉害的人”，而是请他先回答四个问题：
第一，你口中的“水平不行”，具体指什么？
是写不出稿，还是判断不了风险，还是扛不住你情绪上的压力？
不把“表现不好”拆成可观察的行为，公司永远只剩一句模糊的结论：不行。
第二，问题是出在能力上，还是工作条件和资源上？
危机当天，团队要拉谁进群，谁有权拍板，预算有没有预案，外部律所和公关公司有没有提前签好常年合同，盖章和声明决策速度快不快……
这些都是“组织给不给工作条件”的问题，不是个人能力问题。
第三，组织的要求是不是远高于现在的配置？
你想要的是能和媒体、监管、重点客户都打交道的“综合型负责人”，还是希望几名执行专员把基础工作做好？
岗位说明书上写的是哪一种？
实际招进来的又是哪一种？
很多所谓“能力达不到”，是岗位配置和期待严重错位。
第四，招聘标准是不是从一开始就错了？
是不是更看重“看起来会做新媒体”的年轻人，而忽略了“有系统思维、能扛事”的35 岁+人？
是不是为了尽快填坑，放松了对判断力、抗压能力、协作能力的要求？
我把这四个问题拆开，画成一张“绩效拆解图”：
一列是“组织给出的条件和约束”；
一列是“岗位说明和真实工作内容”；
一列是“现有人员的能力和行为”；
最后一列是“最终呈现出来的绩效”。
项目中期汇报时，会议室陷入一片死寂。
老板的第一句话是：“我以前骂他们，是把所有账都算在这几个人头上了。”
会议气氛不轻松，但是很解压，很治愈，公关团队有人当场红了眼眶。
他们过去三年几乎每半年就要迎接一轮“新人进来、老人离开”。每次危机来临时，真正站在一线的却始终是那一个资深同事。
他们并非没有成长，只是还没来得及被看见，就被下一轮换血淹没了。
那次项目的后续，一共做了三次调整：
第一，冻结“情绪化开人”。
要求对公关的离职、解聘做结构化原因分析，纳入人力和 CEO 的双重审批。
老板说，我先争取不发脾气。
第二，重写岗位和绩效标准。
明确什么是这家公司的“及格线”和“优秀线”。
危机中的表现怎么评估；平时项目如何量化贡献；哪些是组织要负责解决的系统问题。
众神归位，各司其职。
第三，从“频繁换人”转向“给现有人加薪 + 训练”。
老板把原本用来招“更贵新人”的预算，改用于对现有骨干的加薪和外部培训，也邀请我去企业做内训课和提高班，并且明确承诺至少 12 个月内不再大范围调整公关团队架构。
后来，我每两三个月也会和客户沟通变化。
公关部流动率明显降低，危机响应速度提升，最关键的是老板开会时的那种“什么都得我亲自盯”的焦虑少了很多。
这次一年整，收到 HRBP 的反馈，我内心是喜悦的。替客户和公关团队开心。
这个案例对我自己也是一个提醒：
很多老板口中“现有团队不行”，其实混杂着情绪、不安全感和对危机的恐惧。不能顺着老板情绪去“不断开人”，而是帮他把这份情绪拆解成结构化的问题，再用组织、岗位和招聘标准去解决。
也正因为这样，我越来越坚定一个判断：频繁换人，不只是“人力问题”，而是一个企业对自己风险管理能力的误判，也是组织顶层设计的错配。
很多品牌部、公关部、市场部的人员编制，像一扇大堂一层的旋转门。
新人不断进来，老员工不断离开。
表面看，人力成本“可控”，团队也“更年轻、更有冲劲”。
但如果把这一切摊开成一张年度资产负债表，就会发现，频繁换人，其实是在透支公司的雇主品牌资产、组织经验能力和经营确定性。
本文来自微信公众号：友声誉，作者：楚学友