本文来自微信公众号：张琨随笔，作者：张琨，题图来自：AI生成
前段时间，我参加了一场顶级企业家的闭门研修，与几位颇具声望的大企业掌舵者深度共处一周多。
这次观察让我看到了一种非常向往的领导力风格。
这一位是一家估值数千亿、营收数百亿的行业巨头创始人。在晚饭时，他复盘过去一年的时间分配，他分享了过去三个季度在尼泊尔静坐、在巴西徒步、在美国登山的经历。我不禁好奇：“那你在办公室的时间有多少？”他皱眉盘算了一下，给出的答案令在场所有人错愕：“加起来大概不到一个月吧。”
我追问：“那你怎么管理如此牛X的企业？”他回答：“因为我有一个极好的核心团队呀。他们非常清楚我该做什么，更清楚我不该做什么。我只需要做好我分内那极少、但极关键的事情就够了。”
我也见过更多相反样子的企业家：那些把自己逼疯、同时也把团队逼疯，最终业绩却依然平平的CEO。
记得在另一次出访中，一位同行的企业家几乎每天18个小时都在通话中。大部分时间，他都对着电话咆哮、责骂。虽然听不清具体细节，但那种焦虑的气场像一团乌云笼罩着整个团队，让同行的其他企业家们如履薄冰。
这一鲜明的对比揭示了一个残酷的管理真相：肉眼可见的辛苦，并不等于卓有成效的领导。
分享几个个人思考。
顶级企业家多领导，少管理
企业家的风格通常分为两类：领导型与管理型。
作为一家企业的最高统帅，我倾向选择领导型。他们把核心精力须聚焦于“整体性工作”：战略制定、外部关系构建、跨部门政治协调、关键人才获取以及重大项目的督导。而那些具体的“管理型工作”，应当坚决地交给-1层（CXO）到-2层（VP/总监）去完成。
迈克尔·波特（Michael Porter）与尼廷·诺里亚（Nitin Nohria）在《哈佛商业评论》发表的一项关于“CEO时间使用”的经典研究，追踪了几十位大型公司CEO 24/7的时间分配。研究表明：
领导型CEO所执掌的公司，其劳动生产率和利润显著更高；在剔除其他干扰因素后，销售额甚至能有约7%的额外提升。
高效能CEO会刻意通过“做减法”，剔除低价值、例行化、可委托的会议，强行保留“思考与反思”的时间窗口。
对于绝大多数达到一定规模的企业而言，CEO在业务细节上的亲力亲为，对业绩的直接贡献极其有限，但在决策质量上的把控却至关重要。（当然，像冯唐老师从事的“一人公司”的特殊模式除外）。
此外，研究还揭示了一个有趣的“倒U型”曲线：CEO的任期并非越长越好。在大约14年的节点后，随着对行业的过度熟悉和路径依赖，CEO的创新意愿减弱，对企业价值的贡献开始下降。这解释了为什么许多创始人老板在事业晚期“一直很忙却业绩平平”，最后把企业成功做小、做死——他们卡在了旧有的操作惯性里，一直在用旧地图找新大陆，没有随着企业的发展完成角色的升级。
优秀CEO与平庸者之间的鸿沟，往往不在于“做了什么”，而在于“没做什么”：即是否真正掌握了授权的艺术。
管理型老板的“勤奋陷阱”
为什么有的老板会陷入无休止的忙碌？
我观察，首先还是贪念权利的感觉。许多忙碌型老板的典型症状是：不信任中层，不肯放权。他们习惯亲自审批每一个细节，把自己异化为公司的“超级审批机器”。这种做法的直接后果是组织丧失了自主运转的能力——老板越忙，下属越不敢担责，最终形成恶性循环，老板自己成为组织效率的瓶颈和企业发展的天花板。
另外，组织文化中的“虚假忙碌”。正如麦肯锡（McKinsey）所指出的，时间管理往往不是个人的效率问题，而是组织结构与文化的折射。不健康的企业文化、不合理的汇报链条和冗余的流程，制造了大量的“虚假忙碌”。那些经常“连续开会到深夜”的老板，本质上是在用体力的透支，去弥补组织决策机制和沟通机制的缺陷。
还有，心理上的“道德满足感”。 这是一种隐蔽的心理陷阱。许多老板潜意识里把自己的“努力”等同于创造的“价值”，认为长时间的工作能带来“我已经尽力了”的道德满足感。
老板这些行为传递给组织的信号是灾难性的，会导致企业的资源重心总是跟着老板的注意力走，系统就会不稳定，优先级随时在变。员工无法形成稳定的预期和长期规划，一切决策不再依赖清晰的机制，而是依赖老板当下的心情和“拍脑袋”。
为什么顶级CEO敢“闲”下来？
回到我的朋友，这位厉害的年轻CEO看似“很闲”，实则是在做高杠杆的事情。
他的时间分配遵循“少数关键原则”。他不断拷问自己：
“有哪些事是只有我能做的？如果我不做，是否无人可替代？”
“哪些事别人做到80分就够了，不需要我亲自下场做到95分？”
“闲”的底层逻辑，是系统能力的成熟：该招的人已经招对，该放的权已经下放，公司拥有一套成熟的机制来处理90%的日常事务。因此，CEO拥有了宝贵的“战略留白”——用来深度思考、学习新知，以及在外部建立更高质量的社会连接。
我观察到，顶级CEO的日程表中，都会神圣不可侵犯地预留出“无干扰时间”。他们把时间花在上述更有战略价值的事情上。这些活动在内部员工眼中“不可见”，容易被误解为“闲”，但却是企业生存的命门。
但所有的建议，都要回归语境
我当然不是鼓吹大家做盲目的“甩手掌柜”。CEO的卷与不卷，取决于“公司处于什么阶段，基于什么模式”。
初创期（0—1）：CEO必须是首席产品经理和首席销售，必须亲力亲为，这时的忙碌是生存的必要条件。
成长期/集团化（1—10）：CEO的重心应转移到“搭系统、建组织、育生态”。如果此时还事必躬亲，就是角色的滞后。
成熟期/转型期（10—100或再造0—1）：重点在于“重新定义方向、裁剪冗余业务、升级组织能力”。根据具体事情来选择主动性地忙，而不是被事情牵着走。
行业属性同样重要：
强监管/资本密集型（如金融、能源）：CEO需在合规与政府关系上投入巨量时间，这种忙碌是防御性的。
平台型/高科技轻资产：更依赖顶层架构设计和人才密度，CEO更应像一位“总架构师”，而非“工头”。
给CEO几条逆耳的忠言
从炫耀“忙碌”转向审视“产出”。请定期审计你的日程表：有多少时间真正用于战略、关键人才和组织健康？争取将日程中20%—30%的低价值活动，通过制度建设和授权剥离出去。
做“系统的设计师”，而非“系统的操作员”。搭建稳健的中、高层团队与清晰的权责边界。用流程、指标和文化驱动日常运行，让公司的运转尽量“去CEO化”，不再依赖你的熬夜来维持生机。
克制你的“控制欲”与“皇帝心态”。许多时候，老板沉迷于补洞、救火、审批，满足的是潜意识里“我很重要、由于我无所不知”的心理需求。但这会让组织永远长不大，只能像巨婴一样围着你转。
重塑企业文化导向。不要把自己的努力表演给员工，而要关注组织是否自洽。如果老板不在，组织依然高效运转，决策依然敏捷，信息依然透明，这才是对你管理能力的最高褒奖。请把公司文化从“苦劳叙事”（谁最晚走）扭转为“价值叙事”（谁解决了根本问题）。
切记：卓越的领导者，是让平凡的人做出不平凡的事，而不是把自己塑造成那个最牛C的“超人”。
本文来自微信公众号：张琨随笔，作者：张琨