本文来自微信公众号： 新零售 ，作者：联商网编辑部
调整的剧痛，正让美特好遭遇重大信任危机。
12月10日，美特好发布公告称：“自12月11日起，现有门店进入集中焕新升级调整期。短暂调整是为了确保即将开业的门店，能以最佳状态与您见面。”同一时间，美特好关闭了线上到家业务。小程序显示，线上余额可在开心大集各门店使用。
但由于未来有效掌控关闭调整门店的节奏，这场持续数月的挤兑风波，终于再次全面爆发。
01
挤兑风波持续数月
作为深耕山西32年的老牌零售巨头，美特好从1993年太原金海岸超市起步，逐步成长为拥有近200家门店、年销售额曾达85亿元的区域巨头，一度位列中国零售百强第21位，是山西本土零售的一张名片，也承载着几代山西人消费记忆。
然而此次的挤兑风波，也是内外因素叠加共振的结果。
1、隐患积累(6月前)
首先，重资产投入埋下资金压力。过去数年，美特好为推进“餐超融合”转型，累计投入6.6亿元建设“优鲜多歌”央厨工厂，构建“从田间到餐桌”供应链；后续推出的“开心大集”新业态单店面积达2万㎡(含加工车间)，这些属于重资产投入，短期回流现金非常困难。
其次，储值卡资金沉淀与潜在风险。过去，美特好常年承接企事业单位福利储值卡业务，沉淀大量未消费资金，而这些资金被用于供应链基建，为后续挤兑埋下履约隐患。
三是行业竞争加剧。山姆、盒马等计划进入太原，美特好传统商超业态承压，加速推动转型。
2、挤兑初现(2025年9月-10月上旬)
9月27日，“开心大集”首批门店开业，美特好转型核心业态“开心大集”滨河店(原美特好超市重建)开业，主打“明档现制+平价批发”；开业初期日均营收超百万元，此时消费者已开始集中使用储值卡，企业现金流初步承压。
10月14日，美特好以“战略调整、聚焦新品牌”为由，突然关闭14家不符合“开心大集”“生鲜超市”标准的老旧门店，由于闭店前未充分预告，部分消费者开始担忧“企业经营恶化”，持有储值卡者急于消费，导致部分门店短期缺货。
3、危机升级(10月中旬)
10月14日，企业发布澄清公告，称“闭店是主动战略调整，非经营承压”，披露2024年销售额65.5亿元、超市TOP100排名27位等数据，试图稳定市场信心，但消费者对“储值卡能否正常使用”“后续门店是否继续闭店”的疑虑未消除。
到10月中旬，门店缺货与储值卡受限加剧焦虑：多家营业门店出现货架大面积空置、补货延迟，日常刚需品(如肥皂、洗发水)断供；部分社区店以“网络故障”为由限制储值卡使用，且通知无落款盖章，进一步放大消费者恐慌。
10月15日，山西省、太原市两级市场监管局、消协在太原府西街办公区约谈美特好，对供应、退卡、闭店等提出明确要求；美特好承诺“预付卡备案投保、保障退卡”，但后续执行中设置“需原始支付凭证”等严苛门槛，多数消费者退卡无门。
4、全面爆发(11月-12月)
11月4日，美特好发布《2025年-2026年新开店+调改店计划》，提出“开心大集会员店+美特好生鲜超市”双品牌战略，计划2026年1月前新开真武路开心大集店，5月前完成迎宾店、迎西店改造，此时未提及资金困境。
此后就是，12月10日的集中爆发。公告发布当晚，创始人储德群在朋友圈无奈坦言：“舆情带节奏，挤兑已3个多月，现金流危机非常严峻”。
此时，多数营业门店因抢购陷入“无货可卖”，供应商在社交平台爆料“被美特好拖欠货款，已停止合作”，形成“缺货→抢购→断供→更缺货”的恶性循环。至此，从消费端到供应端，各种要素综合作用，相互影响，舆情进一步放大了挤兑危机，让美特好陷入资金链与信任链的双重危机。
12月11日，美特好通过抖音官方账号开启直播，储德群呼吁“消费者理性消费，优先用现金、不囤非必需品”，乐村淘董事长赵士权同步呼吁“给予本土企业转型空间”，但未解决退卡、缺货核心问题；同日，美特好发布《经营调整与权益保障说明》，明确5家直营门店(开心大集滨河店、美特好康宁街店等)支持储值卡消费，29家加盟店不支持；同时承诺“保障员工权益、持续经营”。
官方明确宣布，所有美特好储值卡在开心大集会员店均可正常使用，试图引导消费者分流。
但激增的客流让门店不堪重负，出现了缺货、限流等问题，部分消费者反映“拿着储值卡却买不到心仪商品”，进一步加剧了不满情绪。
信任一旦失控，危机往往会持续发酵，美特好虽强调“2026年初新开4家开心大集”，但市场对其履约能力的信任度未明显回升，未来可能仍将持续承压。
02
转型抓手是开心大集？
在挤兑风波中，开心大集承担起了“承接者”的角色。
开心大集的品牌基因，早在美特好2018年启动零售转型时便已开始孕育，此后，美特好团队多次赴沈阳、上海、深圳等地考察，企业还于2019-2024年期间，在太原部分门店开展“生鲜+现制餐饮”小规模调改。
2025年6月，“开心大集”品牌正式亮相，明确其“食品超市3.0版本”定位——融合餐饮、零售与山西地域文化的“高品质美食卖场+城市会客厅”，核心主张为“央厨前置+档口现制+生熟一条龙”，目标是打造“有烟火气的本土化山姆”；同日对外披露“下半年四店齐开”的规划，覆盖太原东南西北四大区域。
9月27日，“开心大集”首批两家门店——滨河店(重建)与汾东店(新建)同步开业，品牌从“概念”走向“实体”。
数据显示，两家门店开业初期日均营收突破百万元，是传统美特好超市单店日均30万元营收的3倍多，日均客流量达到往日的4倍，销售额同比暴涨219.4%。这样的成绩远超行业预期，为美特好的转型注入了强心剂。
然而，高开高走的开心大集很快陷入价格争议。开业不久，大量消费者在社交平台吐槽其“同类商品价格远超市场水平”，呼吁监管部门介入核查。
然而，挤兑风波愈演愈烈。尽管如此，美特好仍在推进新店计划，宣布真武路店将于2026年1月9日开业，迎宾店将于2月6日开业，持续扩大开心大集的覆盖范围。
但挤兑风波还是影响着开心大集，联商网到门店发现，现场有几大鲜明表现：
首先是门店人气很旺。但由于挤兑风波，暂时无法甄别消费者是真的喜欢这种业态模式，还是由于购物卡原因；在收银线可见，门店自助收银由于无法使用购物卡，使用顾客很少，排队集中在人工收银处。
其次，现制加工及烟火气项目深受用户欢迎。如爆谷棒、手开椰子、甘蔗、现炒货等；三楼现制食品央厨前置，档口现制，增加了用户信任。
第三，现场拉排面情况非常严重，空间陈列效率很低。特别是较多食品，冷冻冷藏商品出现多处重复陈列的现象；此外，部分加工车间利用效率也非常低，如石磨香油芝麻酱车间，部分车间用工比较多，人效有一定的空间。
第四，部分单品价格较高。当然，也有部分商品比较有竞争力。
总体来看，开心大集的市场表现呈现明显的双面性：业态创新获得市场认可，爆款门店验证了模式可行性；但价格管控不力、重资产成本转嫁争议等问题，使其未能完全承接美特好的品牌积淀，反而成为新的舆情焦点。
03
行业变革期的典型阵痛
美特好的当前困境，本质上是区域零售企业在行业变革期的典型阵痛：传统模式难以为继，转型创新又面临资金、信任、运营的多重考验。
企业的动荡，受伤害的是员工、顾客和供应商；对于那些过去有大量购物卡或会员费的企业来说，美特好的挤兑风波，也是一个警觉。
有零售专业人士表示，对美特好来说，短期看，化解现金流危机与重塑消费者信任是生死线；长期来看，重资产的开心大集模式能否跑通是转型核心。当前的价格争议还是因企业现金流问题，未来关键在于企业能否通过规模效应与供应链优化降低成本，同时，也要实现本土根基与业态创新的结合。
作为深耕山西32年的企业，美特好拥有深厚的消费者基础与完善的区域供应链网络，其双品牌战略的定位本身符合市场需求：“开心大集”聚焦中高端品质消费与体验需求，“美特好生鲜超市”覆盖社区日常采购，两者形成互补，可覆盖不同消费场景。
只是，我们也非常好奇，在现金流压力如此之大的情况，企业为何选择如此之重的商业模式；如果资金链持续恶化，可能导致调改计划半途而废，甚至引发更多门店闭店；若消费者信任难以恢复，储值卡挤兑可能反复出现，形成恶性循环；此外，区域零售市场竞争日趋激烈，盒马、永辉、大润发等全国性品牌与亿家亲等本土新兴品牌的双重挤压，也将考验美特好的转型成效。
对于消费者而言，理性看待企业转型中的阵痛，给予本土品牌一定的调整空间，既是对过往情感的回馈，也是对区域商业生态的守护。
当前，美特好正站在生死攸关的十字路口，短期的现金流危机与长期的转型使命交织在一起，考验着管理层的智慧与决心。唯有以真诚的态度解决当前问题，以务实的行动优化转型策略，才能重新赢得市场信任。
我们也真诚的祝愿企业能渡过难关，未来实现成功转型！