本文来自微信公众号： 第三只眼看零售 ，作者：李新怡
超市行业调改热潮之下，乱象渐显，多数调改门店非但未能实现盈利，反而陷入新的同质化竞争泥潭。
在《第三只眼看零售》主办的“2025年度生鲜大课”上，首都经济贸易大学消费大数据研究院教授陈立平，以“从调改到业态创新：对中国超市未来发展的展望”为题，作出分享。他指出：目前调改中普遍存在的问题，其根本症结在于，超市仍在用过去大卖场时代的经营逻辑，应对当下食品超市转型的新需求。
一些调改店问题层出：或在自身定位不清晰的情况下，盲目将年轻客群作为目标客群，以致客流下降；或为刻意营造“烟火气”，增加了许多不必要的人工成本；或由于操作不标准及缺乏严格的冷链控制，而导致的加工品及生鲜的高损耗。诸多问题影响着超市的调改效果。
但更重要的是，企业家并没有建立适配当下市场的系统性认知。一些调改超市没有彻底跳出大卖场时代固有思维，仍然是“成本优先、价格制胜”的旧认知。在本该强调差异化发展时，却追求“超级性价比”，挑起新一轮价格战。而在此过程中，自有品牌也逐渐沦为价格战的工具。
另一方面，一些超市企业原来的特色，在调改过程中逐渐“弱化”，催生了新的同质化问题。随着零售业竞争慢慢从“大卖场之间的较量”，转向“调改能力的比拼”。越来越多的咨询公司参与其中，牵动着调改的节奏，再加上超市企业对优秀超市不假思索的模仿，以致各超市调改的操作如出一辙：类似价格和包装的自有品牌产品、口味相似的加工熟食，几乎随处可见。
为什么调改效果不佳？
陈立平指出：“超市调改的实际情况不尽如人意，主要表现为三方面的问题。”
首先是定位问题，目前，调改店几乎都是以“年轻客群”为目标市场，盲目追求“年轻化”。
新兴的零售力量，如鲜风生活、淘小胖、成山农场等超市，无论是从门店环境、配套服务，还是从商品结构上来讲，都偏向于“年轻化”。他们将年轻客群列为重要目标市场，是基于区域人口结构、经济情况、自身发展战略等多方面因素的综合考量。
但“年轻化”的门店调改并不是万能公式。一些调改店在转变目标顾客后，商品结构也发生了变化，两三个月后，不仅没有吸引到更多的年轻顾客，原本常来光顾的消费者也变少了许多。陈立平举了一个例子，某西部地区的县域超市，在调改后便出现了客流量不增反降的“反常”情况。若调改店对自身目标客群不清晰，盲目“套公式”，必然会出问题。
目前，全国已有20个省份进入中度老龄化，60岁以上人口占比超过20%的省份已有5个。其中，辽宁省的老龄人口占比最高，达31.17%。这也就意味着，在辽宁，几乎每3个人里就有一个60岁及以上老人。也就是说，调改不能仅仅只关注年轻客群。
针对盲目追求年轻化的调改思路，陈立平表示：“超市调改定位的关键在于，结合自身场景匹配目标客群。购物中心的超市，其客流以年轻消费者为主，那么，将年轻客群作为核心客群并无问题；而全客层的定位则更适配社区食品超市——社区客群涵盖老人、家庭主妇、年轻人等多元群体，需兼顾不同需求。”
其次，调改前期投入大，尤其是人力成本高。
陈立平列举了一个高成本的用工案例：某网红创新门店，3000多平方米的经营面积，其用工人数就高达215人。那么，员工都被安排到了哪些地方？
观察发现，门店为打造卖场中所谓的“烟火气”，刻意给顾客呈现加工操作过程。仅包饺子的操作区，就安排了6名员工。其中，三名员工分别负责剁白菜、剁肉、和馅儿，另三位员工专门包饺子。不仅用工冗杂，而且“烟火气”的效果并没有因为操作人员的变多而产生。
如此高的用工成本，本可被省去。陈立平指出，国内超市想朝着食品超市方向发展，就要明确大卖场模式与食品超市在用工上的不同：大卖场以正式工为主、加少量小时工，而食品超市主要以小时工为主。
较为典型的食品超市——日本的LIFE超市，其大阪天美店面积约1888平方米，不含900平方米的加工面积，年度销售额25亿日元。而他们的员工共119人，其中，正式员工只有25人。
当然，这不是意味着，调改店要迅速缩减员工数量。而是在说，在朝着食品超市转型的过程中，企业要注意思维逻辑上的调整，尽可能地减少不必要的用工成本，不能为了调改而调改。
调改的问题还集中体现在损耗过大上，尤其是生鲜加工和熟食加工的损耗问题，困扰着绝大多数的调改店。高损耗的一部分原因在于，缺乏严格的冷链控制和标准化操作。陈立平直言：“现在很多门店的调改，都是基于个人的热情或者是想法，而不是基于科学。”
陈立平举例称，生鲜深加工方面，国内超市的操作充满不科学性：切割生肉时，操作员多仅戴薄塑料手套或徒手接触，人体体温会加速肉品氧化。再加上全程冷链缺失，常温加工、甚至常温陈列等情况，肉品基本上在40分钟后就会开始氧化，4小时后需要对肉品进行打折，6小时后折上折，损耗极大。
反观日本超市，从冰水降温食材、机器切片，到操作员佩戴双层手套，切后先在0-4℃冷库冷藏45-50分钟，再用隔热手套摆盘。全程标准化且严控温度，鲜肉在该存储条件下3天内不会氧化，正常包装可稳定保持新鲜状态。
当然，这种损耗问题也存在于熟食加工中。调改后，门店增加了许多“餐饮化”的食物，如炸鸡、关东煮、冷锅串串。这些餐饮如何零售化，如何进行“日清”处理，也是十分讲究的，盲目生产必然会导致浪费。
综合来看，定位模糊之下，调改店带着高人工投入、高商品损耗的问题投身市场，绝大多数不仅难以实现盈利目标，甚至直接面临亏损局面。但这些问题，都只是表层调改的误区。
偏离了方向
“目前，调改出现问题的根本原因在于，绝大多数的老板仍在按照以往大卖场的逻辑进行调改，这是观念层面的问题。”陈立平告诉《第三只眼看零售》。
超市企业需要意识到，食品超市与大卖场，是两种完全不同的业态。业态不同，那么，其操作方式和底层逻辑必然大不相同。
深入分析会发现，大卖场是成本优先战略为主，而食品超市，讲究差异化发展战略。它与盒马等差异化战略企业一样，其核心点在于对商品力的理解。
食品超市的商品力，首先强调好吃。如果加工食品不好吃，那就是对顾客的背叛。其次在于新鲜，可以通过视觉、嗅觉辨别出来。紧接着要求健康、便利，最后才是价格和性价比。而大卖场商品力的核心，是价格和性价比。
显然，价格，并非是食品超市追求的首位。因此，陈立平强调：“靠价格战发展的食品超市，从逻辑上来讲，根本不成立。”
但按照目前调改门店的发展情况来看，似乎出现了颠倒——新一轮的“价格战”又在上演，调改店在朝着食品超市方向发展的情况下，却将“性价比”放在了首位，甚至开始强调“超级性价比”。
陈立平对此也给出了他的观点：“‘超级性价比’是个伪命题，这一概念并不严谨。追求极致性价比的终端，就是假冒伪劣产品。如果食品超市将价格放在首位，那么，食品安全问题，很难保证不会出现。”
也就是说，目前调改店对于“极致性价比”的盲目追求，是偏离食品超市发展方向的。尤其是，在自有品牌的打造上追求“极致性价比”，更是错误的。对于食品超市来讲，自有品牌应该是武器，是打造差异化的“利剑”，是构建竞争壁垒的核心，而不是用于价格战的工具。
除了新一轮的价格战，新的同质化问题也在出现。
本应最具差异化的自有品牌，目前也处于高度同质化的状态。近乎“一模一样”的自有品牌产品：同类产品的包装、规格趋同严重，成分配方相似，甚至连价格都几乎一致。1L的鲜榨果汁、9.9的白酒，在不同超市货架随处可见。同时，“爆款跟随”成为行业标配。山姆Member's Mark坚果礼盒、盒马榴莲千层热销，其他企业便立即复制开发同类产品，平均滞后周期仅1-2个月。
包括熟食加工，种类、风味都大差不差，也有类似的同质化问题。这种结果，无疑是为了避免同质化，却产生了新的同质化问题。
而观念上的背离，也直接体现在操作层面上。除了上述问题，陈立平还提到，目前一些调改店的卖场环境设计，也是偏离食品超市发展的。
食品超市中，生鲜食品占据最高地位，那么，食品超市就需要有相应独特的卖场设计布局，而国内很多卖场的设计，并不适合店内加工。食品超市效率最高的布局，应该是以墙面为中心的日式生鲜环绕布局。
以LIFE超市大阪天美店的布局为例，天美店参考磁石卖场基本原理，将生鲜品类按“蔬果→水产→精肉→熟食→烘焙”的顺序沿壁布局。并且，在对应卖场的后方，配备有可视化加工间。其核心是兼顾了顾客购物逻辑、空间利用、运营成本与生鲜保鲜四大核心需求，实现“人、货、场”的高效匹配。
对于食品超市，陈立平认为，这实际上是一种盈利很好的模式，是中国调改店未来的发展方向。但要想朝着食品超市的方向发展，门店的整个商品结构、用工制度，包括卖场布局等一系列内容，都要向食品超市靠拢。更重要的是，观念模式上的改变。
目前，超市调改逐渐生意化。在这个过程中，企业自己对于自身客群的理解，对于商品力的理解，都被弱化掉了。企业在调改中，丧失了一定的主体地位和原有特色，更多的是在听从咨询公司的意见，跟随收益较好的调改店的步伐。这种被动性不仅未规避同质化，反而制造了新的同质化问题。
对“超级性价比”的盲目追求，对自有品牌爆款的抄袭，这些都是乱象。当前调改所产生的同质化与同质化竞争，实际上是将超市由一个极端，推向了另外一个极端。
“我们应该有信心，中国零售业进入到了一个爆发式的创新时期，但调改还有很长的路要走”，陈立平表示，“目前超市的调改近乎在同一个水平上。大多数调改店，还在迭代改良阶段，体系化、制度化的建设也较为薄弱，业态创新没有被实现，新的逻辑也并没有开始运行。”