本文来自微信公众号： 快速消费品精英俱乐部 ，作者：知夏，编辑：苏三，原文标题：《增速三连降后换帅！达能饮料迎“玛氏系”新总监》
2025年末的中国快消市场，“变革”成为关键词。在这波变革浪潮中，达能中国的人事变动尤为引人瞩目——继专业特殊营养业务负责人更迭后，核心的饮料业务即将迎来销售端“掌舵人”换防。
据多位业内知情人士透露，达能中国饮料全国销售总监於富洋将离任，继任者锁定玛氏中国前东区总经理黄进。
这一人事调整，恰逢达能全球架构从4个大区精简为3个、中国市场归入亚太大区的关键节点，也发生在达能饮料业务增速连续三年放缓的背景下。
从於富洋的“功成身退”到黄进的“跨界履新”，这场人事变动不仅是个人职业选择的博弈，更折射出外资快消在存量竞争时代的生存焦虑。
作为脉动、依云等知名品牌的母公司，达能中国饮料的换帅能否止住增长颓势？“玛氏系”高管又将带来哪些新打法？
於富洋离任背后的业绩压力
於富洋的离任，看似突然，实则暗藏必然。这位被达能中国饮料总经理高月秋一手提拔的“得力干将”，在不到三年的任期内交出了一份“稳中有降”的业绩答卷——虽然整体保持增长，但增速持续放缓的趋势，成为其选择离开的核心诱因。
时间回到2023年1月，高月秋从达能中国饮料全国销售总监升任总经理后，时任华东区销售总监的於富洋顺势接棒，成为全国销售负责人。
彼时，达能饮料正处于高速增长通道：2023年中国、北亚及大洋洲区饮料业务销售额达6.92亿欧元（约54亿元），同比增长14.1%，创下达能全球各大区饮料业务的最高增速，脉动的功能饮料市场份额稳步提升，依云的高端水业务也持续领跑。
於富洋上任后，延续了此前的销售策略，凭借对华东市场的深耕经验和全国渠道的整合能力，2024年该区域饮料业务销售额增至7.64亿欧元（约58.21亿元），同比增长12.2%，依然保持双位数增长。
但进入2025年，增长压力开始显现：前三季度销售额6.96亿欧元（约57.6亿元），同比增速降至6.9%，第三季度更是进一步下滑至5.6%，增速三连降的态势愈发明显。
“增速放缓”往往意味着市场竞争力的相对下降。在消费复苏乏力、本土品牌崛起、健康化趋势加剧的多重压力下，达能饮料的核心产品面临不小挑战：脉动虽仍是功能饮料市场头部品牌，但面临元气森林、外星人等新消费品牌的冲击；依云的高端水市场则遭遇农夫山泉、百岁山的渠道挤压。
作为销售端的“一把手”，於富洋对市场动销、渠道库存、终端反馈的感知最为直接。
业内分析认为，於富洋选择此时离开，大概率是“主动择机”。在业绩尚未出现实质性下滑、仍保持正增长的节点离职，既能带着“连续增长”的职业背书寻求新机会，又能避免后续可能出现的业绩压力。
正如他此前在分享职业经历时所言：“职业雄心之外也要有职业成熟度，不会让次要因素限制职业发展的宽度和深度。”
对于达能而言，增速放缓的业绩表现，也让管理层有了“换血求变”的动力——在全球架构调整的背景下，任何岗位都不再是“铁饭碗”，唯有持续增长才能稳固地位。
黄进凭什么成为达能“外部优选”？
与於富洋的“达能内部提拔”不同，继任者黄进是一位不折不扣的“跨界高手”。
其横跨联合利华、玛氏两大外资快消巨头的职业履历，让市场对达能饮料的未来打法充满期待。
公开资料显示，黄进的职业起点是联合利华管培生，这一被业内称为“快消黄埔军校”的培养体系，为其打下了扎实的业务基础。
在联合利华任职期间，他从基层销售逐步晋升，历任全国市场通路营销、全国重点客户管理等岗位，最终做到水和空净事业部全国销售总监，积累了全面的渠道运营、大客户管理和事业部操盘经验。
联合利华的渠道下沉能力和品牌营销体系，成为黄进职业履历中的重要标签。
加入玛氏中国后，黄进的职业版图进一步拓展。他先后担任东区总经理、全国高级需求策略总监，不仅负责过区域市场的全面运营，还涉足全国层面的需求规划、供应链协同等核心职能。
玛氏在零食、糖果领域的渠道精细化运营和终端动销管理能力，与达能饮料的业务需求高度契合。
知情人士透露，黄进在玛氏的任期合同到期后未获续约，而达能的全国销售总监职位，无论是管理权限还是平台影响力，都较玛氏东区总经理有明显提升，此次履新堪称“人往高处走”。
对于达能而言，选择黄进而非内部提拔，显然是希望引入“外部新鲜血液”，打破现有销售体系的路径依赖。
跨界高管往往能带来不同的行业视角和运营方法：联合利华的品牌运作经验或许能为脉动的年轻化转型提供思路，玛氏的渠道精细化能力可能助力依云进一步下沉高端市场，而全国需求策略的操盘经历，也能帮助达能饮料更好地应对市场波动，优化库存管理。
不过，黄进也面临不小的挑战。达能饮料的渠道体系、产品结构与联合利华、玛氏存在差异，如何快速适配企业文化、整合现有销售团队，将成为其上任后的首要任务。
此外，如何止住业绩增速下滑的趋势，在保持现有市场份额的基础上寻求新的增长突破口，更是对其专业能力的直接考验。
从产品适配到管理层“本土洞察”
2025年以来，雀巢、联合利华、百事、星巴克等巨头纷纷启动组织架构调整和管理层换血，背后是共同的行业困境与转型诉求。
从全球层面看，外资快消企业正在通过“精简架构、集中权力”提升决策效率。
达能将全球4个大区缩减为3个，中国市场归入谢伟博领导的亚太大区，与雀巢将大中华区重新并入亚非欧大区的思路不谋而合。
这种调整的核心目的，是打破区域壁垒，集中资源聚焦核心市场和核心业务，应对日益激烈的全球竞争。
架构调整必然伴随着人事变动，新的管理层需要适应更扁平化的组织架构，具备更强的跨区域协同能力。
从中国市场来看，外资快消面临的竞争环境已发生根本性变化。
本土品牌在产品创新、渠道下沉、数字化营销等方面表现亮眼，抢走了不少市场份额；消费者需求更加多元化、健康化，对产品的品质、功能、颜值提出了更高要求；线上线下融合的渠道变革，也让传统销售模式面临挑战。
在这样的背景下，外资快消的“本土化”不再局限于产品适配，更需要管理层的“本土洞察”和“快速决策”，这也是近年来外资企业频繁启用本土高管或具有本土丰富经验高管的重要原因。
对于高管个人而言，职业选择也呈现出新的趋势。在“铁饭碗”不复存在的行业环境下，高管们更倾向于在业绩表现良好的节点寻求新机会，以实现职业价值的最大化。
於富洋在业绩增速尚未大幅下滑时离职，黄进抓住机会从区域管理跃升至全国销售负责人，都是这种趋势的体现。
此外，跨企业、跨品类的职业流动越来越频繁，具备多行业、多岗位经验的“复合型人才”，更受企业青睐。
值得注意的是，人事变动是一把“双刃剑”。成功的换帅能为企业带来新的思路和活力，推动业务转型增长；但如果新管理层与企业适配度不高，或战略调整过于激进，也可能导致团队动荡、业绩下滑。
对于达能中国饮料而言，黄进的上任是一次“机遇与风险并存”的尝试，能否实现“换帅如换刀”的效果，还需要时间检验。
写在最后
在全球架构调整、市场竞争加剧、消费需求升级的多重压力下，人事变动已成为企业应对变化、寻求突破的重要手段。
无论是於富洋的“顺势而退”，还是黄进的“跨界而上”，都反映出快消行业“适者生存”的残酷法则。
对于达能而言，此次换帅是止住业绩增速下滑的关键一步。
黄进的“玛氏+联合利华”履历，为达能饮料带来了整合渠道、优化营销、创新打法的可能性。
但最终能否成功，不仅取决于黄进的个人能力，更取决于达能的组织支持、团队协同以及对中国市场的深度理解。
放眼整个外资快消行业，未来的竞争将不再是单一产品或品牌的比拼，而是组织敏捷度、本土化能力、人才吸引力的综合较量。
如何在保持全球品牌优势的同时，快速适配中国市场的变化；如何在精简架构的同时，激发团队的创新活力；如何吸引并留住优秀的本土高管，将成为所有外资快消企业需要解决的核心课题。
参考资料：
1、犀牛财经《达能中国饮料全国销售总监或将变更》
2、食悟《独家！达能中国饮料销售老大要换人了，新总监来自玛氏》