本文来自微信公众号： 快速消费品精英俱乐部 ，作者：阿什，编辑：苏三
CNY喧嚣下，旧货困局成饮料业攻坚关隘。
2026年的钟声即将敲响，在全国各地豪华酒店的会议厅里，饮料企业的CNY启动大会正如火如荼地进行。
舞台上灯光璀璨，音乐激昂，销售精英们高举酒杯，誓言要在新的一年创造奇迹。
然而，在这片喧嚣与热情之下，一个无法回避的阴影始终萦绕——满仓的旧货，像一堵无形的墙，挡在每个销售团队前进的路上。
启动大会：繁华背后的空洞承诺
公司领导的发言基本只关心财务指标，销售收入是否完成，利润是否达成预期？至于如何实现的，那是销售团队的问题，25年的成绩好的大区，要忘掉过去的荣誉，在新的一年做好开局，赢在起跑线。
2025年成绩乏善可陈的大区，不要忘记25年的糟糕表现，要在2026年知耻后勇。提醒销售团队，CNY的开局成绩就是新年的人事调整依据。
市场部负责人站在台上，PPT翻到“2026年CNY营销方案”一页，上面精心展示着新品上市规划、CNY促销活动、渠道激励政策。
台下各大区的销售经理们面无表情地记录着，心中却在盘算：这些方案和去年有多少本质区别？又要如何解决压货即降价，说服那些已经对压货产生抗体的经销商？
财务部的报告一如既往地强调着数字管控。
一方面展示财务通过税务筹划给公司带来多少利润，突出业绩贡献；另一方面强调大环境下的费用管控风险，当PPT上出现“坏账率降低0.5%等于增加净利润XXX万元”时，销售区域经理老李暗自苦笑。
为了降低坏账风险，很多合作客户的授信都被降低了，结果导致终端进货意愿进一步下降，为了财务指标好看，面对着终端大量旧货，公司硬是没有相应的处理方案。
不食人间烟火般的强调旧货是经销商的责任，是终端客户的责任，完全不顾旧货的苦全部是销售团队，业务员在承受。
供应链部门的代表承诺“全力配合销售需求”，但紧接着就提出了订单需求要合理规划，特殊需求提前报备的要求。
销售这意味着需要更早地给经销商压货，而经销商仓库里那些还有几个月就过期的产品，恐怕要一直积压到变成真正的旧货。
当销售总经理走上台，宣布新年销售目标时，会场终于响起掌声——不是出于热情，而是出于惯例。
每个人都知道，这些数字最终会分解到每个区域、每个业务员身上，变成他们肩上必须扛起的重担，业绩完成了，功劳是整个公司的，业绩有差异，责任全部落在自己头上。
台上和台下的落差：旧货的负担泄了台上的气
结束一整天的会议和晚宴的喧嚣，几个大区负责人凑在酒店一起泡茶抽烟，谈着CNY要如何搞定，目前的困难点是什么？
“我那儿经销商仓库里，还有7月份的产品。”老张点燃一支烟，“终端不肯进，说消费者现在都看生产日期。”只能活生生堵在仓库。
老王摇头：“我更惨，为了完成收官任务，10月份压了一批货，结果过来的日期是8月份的，现在经销商天天催我处理，说再不放就要过期了，不处理掉仓库的货，新年的货也没法再打了。”
“你们那还算好，”老陈苦笑，“我这儿有的终端，货架上摆的还是半年前的产品，业务员贴了价签做促销，结果消费者连看都不看。”
几个负责人一致认为公司和市场的长期发展，业务团队的持续信心都必须处理好长货龄问题，甚至电商平台的价格低，也是旧货困扰下的短期行为，旧货问题不是孤立的点状问题，而是从生产到消费整个链条系统性失灵的结果。
出厂即“高龄”——生产部门为了完成月度生产指标，降低生产性成本，在销售淡季仍然维持高负荷生产，导致产品一出厂就失去了最佳销售期。
等到旺季来临，这些“高龄”产品已经失去市场竞争力。
经销商配合方式改变——经历多次大量压货导致的低价抛货，产品过期损失后，很多经销商开始采取“小批量、多频次”的订货策略，有意识地维持低库存，以规避产品过期风险。
这使得企业难以通过传统压货方式实现销售目标。
业务动作扭曲——传统的销售考核机制更多强调“提货量”，导致部分销售负责人将产品从工厂仓库转移到经销商仓库就视为完成任务，而不管这些产品最终能否到达消费者手中，或者是等到产品即将过期，想办法搞个特价，往电商平台一供了事，完全不计其他后果。
终端缺乏动力——在电商冲击下，终端门店的饮料销售普遍放缓。
店主不愿进货，因为“网上更便宜”，随时可以到货；消费者购买不足，因为“选择太多”，以前打开冰柜拿了就走，现在都要先看日期再选择，那些已经摆在货架上的产品，就这样一天天接近过期；
旧货处理机制缺乏——企业通常缺乏系统性的旧货处理机制，或者实际旧货数量远超预算量。
有的区域为了快速清理旧货，采取大幅降价促销，结果冲击了正常品价格；有的区域则挪用旧货预算，导致没有资源处理，直到产品完全过期，留在渠道和终端慢慢处理。
CNY业绩：如何平衡旧货处理与新年目标
启动大会结束，老李思考了很多，回到自己的区域，召集团队开会。
农历新年前一个月，饮料销售本该进入黄金期，但老李的团队面临两难抉择：是全力推广新年礼盒装，还是先处理仓库里的旧货？进度不能掉，旧货要处理，有没有中间路线可以兼顾？
结合大区的费用预算，团队形成共识。决定采用分级处理策略：
1、将旧货分为三类——A类（距保质期还有3个月以上）通过常规促销加速周转（不回收）；B类（距保质期1-3个月）增大促销力度，进入特价渠道和其他下水道，减少损失；C类（距保质期不足1个月）申请作为促销赠品，用于超市的免费赠送增加客情或者作为捆绑资源，拉动其他产品促销。
2、新旧产品捆绑：结合购买数量，客户发货时将新品与旧货搭配销售，购买100件产品（享受老相对优惠的价格折扣），搭配50件新品，既推动了新品上市，又消化了旧货库存。
3、区域之间调拨优化：风水轮流转，团队之间相互协作，帮助弱势市场。地区和地区之间的销售差异，库存情况，动销情况都有不同。一方面将不同经销商之间不同品项之间相互调换，另一方面，将高库存客户分流产品给其他客户，并在指标的划分、促销资源的倾斜中给于接收客户相应的照顾，实现库存和促销资源的重新配置。
4、透明化沟通：老李根据各地区的销售情况，将旧货处理的处理配额资源分配给到地区并将“旧货处理进度”纳入地区经理的绩效考核，从仓库库存和市场查核两方面推动旧货管理。
2026年CNY战役，团队信心，终端满意度，经销商合作关系。不是来自空洞的誓师口号，而是来自切实解决问题的能力。
真正胜出的团队，可能不是那些在CNY启动大会上喊得最响的，而是那些能够静下心来，审视市场的每一个环节，认真解决问题的了，实现业绩有很多短期行为，但是只有实现企业-客户-团队三方共赢才能真正实现竞争制胜。
结合同行交流，企业现状，团队意见和自己思考，老李准备以《饮料长货龄破局之道》给公司管理层相关建议
破局之道：从“转移库存”到“创造动销”
供应链协同规划：从源头降低库存，加快产品周转。
工厂要保持跟销售大区的联动，确保销售计划和预测的准确性，严格按照销售计划排产，根据每个包装产品的销量数据，做好产能规划和安全库存准备，严禁没有销售计划，从生产本身的角度出发进行排产，用科学的预测方式，取代人工的经验判断。
落实旧货责任制，从销售端，到供应链端都有责任主体。
建立旧货预警系统：通过数字化工具，从提货数和出货数的分析，库存数的实时更新，监控从工厂到经分销商每个环节的产品货龄。
当产品货龄达到预设标准时，系统自动触发处理机制——或是调往动销快的区域，或是启动定向促销，或是转化为其他用途（如员工福利、渠道赠品）。
重塑考核导向：将考核重点从“经销商进货”转向“终端动销”。业务员的奖金重点在产品的分销量，核心售点的铺货数，核心网点的SKU数，不再简单与压货量直接挂钩。
设定旧货总数和提货总数的比率（考虑产品货龄、市场差异、季节因素等），重点关注高比例的业务团队和市场。
终端动销赋能：通过数字化工具进行产品消费者促销，拉动终端产品动销。
结合终端进货和实际动销数据进行终端分类，对于不同终端分类设置不同的产品铺货和库存标准，减少非理性压货；结合2-8原则，调整洒胡椒粉似的终端投入，将费用倾斜在高质量的终端，优化产品陈列，锁定设备投放和纯净度，加快优质重点的“冻销”
线上低价管理：线上低价是行业共愤，破坏价盘，降低终端忠诚度，增加旧货处理负担（终端线上买低价长货龄，线下找业务团队调换），但平台不可能亏钱，供货客户不可能亏钱，每一起低价都有团队参与的影子。
按照：产品溯源-客户锁定-费用来源-主体惩罚的路径，设定大力度的团队和客户处罚标准，严惩每一起乱价行为。
轰轰烈烈的CNY战役终将落幕，但饮料行业与旧货的斗争还将继续。
这场斗争没有捷径，没有奇迹，只有脚踏实地地优化每一个环节，恢复团队信心，重塑消费者信任，构建厂商命运共同体，或许才是饮料企业真正的“新年新开始”。