本文来自微信公众号： 零售圈 ，作者：發哥
当下的商超江湖，正呈现出冰火两重天的极致反差。
一边是胖东来、奥乐齐、山姆等头部玩家高歌猛进，凭借精准定位与高效运营业绩长虹，鲜丰生活、成山农场，农夫刘先生等新锐品牌也异军突起，以差异化优势抢占市场份额。
而另一边，曾经的巨头却深陷闭店潮。数据显示，中百集团近日公告，公司在2025年上半年已关闭13家仓储大卖场，截至目前，公司共计关闭了30家仓储大卖场，预计因此产生的关店损失高达1.8亿元。
光鲜与落寞的背后，折射出传统零售企业普遍存在的沉疴：
门店数量盲目扩张导致部分门店长期亏损；
总部机构叠床架屋，部门林立，权责交叉，人浮于事；
商品SKU泛滥成灾，货架上充斥着大量动销缓慢的“僵尸品”。
显然，在增长见顶、存量博弈的当下，粗放式扩张的老路早已走不通。事实上，传统商超企业要想挽回颓势，重振竞争力，核心关键在于“做减法”——减掉冗余的负担，砍掉低效的环节，聚焦核心价值。
01
减门店，聚焦优质资产
门店是零售企业完成业绩的核心载体，在增量时代里，零售企业在卖货架的惯性思维推动下，认定规模决定效益，为了收取更多的后台费用，不断的新增门店，导致部分门店选址不当、客群匹配度低、运营能力不足，长期处于亏损状态，长期依靠后台费用输血。进入存量时代，这些门店就成了利润吸血鬼，成为企业发展的沉重负担。
减门店，核心是砍掉亏损门店，聚焦优质资产，用壮士断腕的勇气，重新进行资源整合。但闭店并非简单的“一刀切”，而是需要基于数据的科学决策，避免盲目闭店造成的市场空白与品牌损伤。
首先，需要建立门店综合评估体系。
企业需全面梳理所有门店的运营数据，对比门店的盈利能力的交叉比率，并参考门店销售额、毛利率、坪效、人效、租金成本、客流增长率、会员复购率等综合指标。
同时，结合门店所处商圈的发展潜力、竞争格局、消费人群变迁等外部因素，对门店进行分级分类。将交叉比率垫底；连续一年内持续亏损且无改善潜力的门店列为坚决闭店序列。
而对暂时亏损但所处商圈有发展前景或通过调整商品结构、优化运营策略可实现盈利的门店，纳入重点整改名单，给予一定的资源支持与整改期限。整改后如无效果，就要坚决关闭。
其次，需要科学规划闭店流程与善后工作。
闭店前需提前与物业方做好沟通，做好物业方工作，友好协商，尽量减少损失。在征得物业方同意后，就需要做好顾客告知工作，通过门店公告、短信、社群等渠道通知会员，妥善处理会员积分、储值卡余额等问题，保障消费者权益，减少品牌负面影响。
对闭店后的商品库存，可通过调拨至其他门店、线上渠道清仓、供应商回购等方式妥善处理，降低库存损耗。
对门店员工，优先进行内部转岗安置，无法转岗的按照相关法律法规给予经济补偿，维护员工权益，避免引发劳动纠纷。
最后，需要集中资源赋能优质门店。
将从亏损门店中释放的资金、人力、管理资源，集中投入到优质门店的升级改造中，优化门店陈列、提升服务质量、丰富核心商品供给，进一步扩大优质门店的市场份额与盈利能力。同时，基于优质门店的成功经验，形成可复制的运营模式，为后续的门店拓展提供标准化参考，实现“少而精”的高质量发展。
具体的闭店作业流程，这几年，零售头部企业已经做得炉火纯青了，这里就不再赘述。
02
减机构，优化流程体系
“不是大企业，却一身大企业病”，这是许多传统零售企业的真实写照。不少商超规模不大，但部门设置繁杂，从采购、运营、营销到财务、人力、行政，层层叠加，导致权责不清、推诿扯皮；在增量时代，门店数量的持续增加，也造就了零售企业大量的岗位冗余，流程繁复，真正用于一线服务与核心业务的人力占比偏低；还有就是决策链条冗长，一项简单的促销活动审批可能需要经过多个部门、多层领导，等到方案落地时，早已错失市场良机。在存量时代，既然已经开始进行门店精简了，那么也就要开始机构和人员的精简。
减机构减人员，核心是通过流程优化，给臃肿的机构“减肥”，优化冗余人员，简化决策流程，让组织更精简、更高效，让“听得见炮火的人做决定，让出力出汗的人拿钱”。
首先，需要梳理现有部门架构，合并职能重叠的部门，撤销非必要的辅助部门。
例如，将市场部与企划部合并，整合营销推广与活动策划职能；将行政部与后勤部合并，统一负责门店后勤保障与行政事务。通过机构精简，减少管理层级，形成“总部-区域-门店”的扁平化管理架构，缩短信息传递与决策周期。
同时，还有需要明确各部门与岗位的权责边界，制定清晰的岗位职责说明书，避免权责交叉与责任空白。
其次，需要优化人员，聚焦核心业务
减人并非盲目裁员，而是优化人员结构，将人力资源向一线核心业务倾斜。
一方面，通过绩效考核与能力评估，淘汰责任心不强、工作效率低下、无法适应岗位需求的冗余人员。另一方面，减少总部职能部门的人员占比，将更多人力投入到门店销售、新业务拓展、商品运营等一线岗位。
同时，优化薪酬激励体系，实现“责权利”匹配。薪酬必须向一线倾斜，将员工薪酬与业绩、效率挂钩，加大绩效奖金的占比，让业绩突出、为企业创造价值的员工获得更高的收入；对核心岗位与关键人才，设立专项激励基金，吸引并留住优秀人才。通过薪酬激励，引导员工聚焦核心业务，提升工作效率。
第三，借助工具，提升决策效率
梳理现有业务流程，砍掉不必要的审批环节，简化决策流程。例如，将门店常规促销活动的审批权限下放至区域经理，总部仅负责把控活动合规性与预算；使用自动补货系统，让系统通过销量和库存，自动发起补货作业，减少层层上报的时间成本。
同时，借助数字化工具提升流程效率。
如企业的流程及审批全面使用钉钉或企微等平台，实现部门间的信息共享与高效沟通；升级商业管理系统，让门店的销售数据、库存数据、客户数据实时同步至总部，为总部决策提供数据支持，减少人工统计与汇报的环节。
03
减商品，以交叉比率为尺优化SKU结构
商品是零售企业的核心竞争力，也是“做减法”的关键环节。在增量时代，零售企业陷入SKU“越多越好”的误区。数据显示，不少超市的SKU数量高达数千甚至上万，但这些商品却严格遵循的“二八原则”，总有80%的商品沦为绿叶。
减商品，核心是基于科学的指标筛选，淘汰低效滞销品，聚焦高效核心商品，优化SKU结构，让有限的货架空间释放最大效益。而实现这一目标的关键工具，就是交叉比率。
首先，要走出商品采购的思维误区
传统采购往往存在两大思维误区：一是认为“商品越多，选择越丰富，越能吸引顾客”，殊不知消费者在选择商品时，更倾向于熟悉的品牌或使用过的商品，过多的选择反而会让消费者陷入“选择困难”，甚至放弃购买；二是为了填充货架、收取更多后台费用而增加商品，采购人员的KPI与后台费用挂钩，导致“单品多多益善”，却忽视了商品的实际动销情况与消费者需求。
第二，以交叉比率为标尺，筛选高效商品
交叉比率是衡量商品综合贡献能力的核心指标，其计算公式为：交叉比率=毛利率×周转率。交叉比率同时兼顾商品的毛利贡献和周转率，能更精准地筛选出“既赚钱又卖得快”的优质商品。交叉比率越高，说明商品的综合价值越高，是真正的A类商品。
發哥之前有一篇文章专门讲过“交叉比率”这一重要参数及其使用，文章的题目是《好商品标尺：零售老板一定要懂“交叉比率”》，有兴趣的朋友可以爬楼在故纸堆里翻看一下。
通过这一指标重新梳理门店SKU，果断淘汰品类中交叉比率靠后的“绿叶品”，将资源向高交叉比率商品倾斜，优化陈列位置，加大库存保障，同时结合消费者购买习惯，推动关联陈列与组合营销，让有限的货架空间释放出最大效益。
这是给商品做减法的最优路径。
淘汰滞销品，优化资源配置：对交叉比率靠后的C类商品，坚决予以淘汰，腾出货架空间与资金；将资源向A类商品倾斜，优化A类商品的陈列位置（如黄金货架、端架），加大库存保障，避免缺货；对B类商品进行优化升级，通过调整定价、促销活动等方式提升其周转率或毛利率，力争升级为A类商品。
第三，精简SKU需遵循“品类完整性”原则。
以醋品类为例，最精简的配置用6支SKU即可，配置遵循以下逻辑：
一款小规格高毛利白醋：满足追求品质、注重生活细节的消费者，贡献毛利；一款高价格带品牌中规格陈醋：树立品类的品牌形象，吸引高端客群；一款高性价比地方陈醋：贴合本地消费者的口味习惯，提升复购率；一款低价袋装醋：满足价格敏感型消费者，起到导流作用；一款低价大规格陈醋：适合家庭日常大量使用，覆盖大众需求；一款中规格品牌陈醋：平衡品质与价格，满足主流消费群体。
在此基础上，可根据供应商资源与促销节奏，增补2-3款促销品，整体控制在10款SKU以内，即可满足90%以上消费者的需求。
精简单品，要确保每个品类的单品能覆盖不同品牌、价格带、规格与口味，满足目标客群的核心需求，不能因精简而导致品类缺失。
04
要动态优化，保持商品结构活力
商品“做减法”并非一劳永逸，市场需求与消费习惯在不断变化，商品结构也需动态调整。
企业应建立定期的品类评审机制，建议每季度开展一次全面的SKU复盘，结合交叉比率数据、销售数据、消费者反馈、市场趋势等因素，对商品结构进行优化。
一方面，持续淘汰交叉比率下滑的滞销品；另一方面，积极引入具有市场潜力的新品，通过小范围试销、消费者调研等方式，评估新品的交叉比率与市场接受度，对表现优秀的新品及时扩大陈列与库存，补充核心商品矩阵。
同时，结合季节变化、节日促销等场景，灵活调整促销品与应季商品的SKU配置，保持货架的新鲜度与吸引力。
此外，还需关注“宽类窄品”的逻辑：在保持品类宽度覆盖的同时，精简每个品类的SKU数量，但对于交叉比率极低、无法为门店创造价值的品类，即便属于“宽类”范畴，也应坚决淘汰，避免占用物理空间与运营成本。
结语
14世纪英国逻辑学家威廉・奥卡姆提出的“奥卡姆剃刀原理”，核心原则是“如无必要，勿增实体”——只保留必要的部分，剔除多余的负担，才能让事物的本质更清晰，效率更高效。这一原理，恰恰是当下零售企业破局的关键。
在增长停滞、存量竞争的时代，零售行业的竞争本质已回归到效率的竞争，零售企业必须放弃“规模越大越好”“商品越多越好”的粗放式思维，而应拿起“奥卡姆剃刀”，以理性的态度审视自身的门店、组织与商品，果断砍掉冗余、低效的部分，聚焦核心价值。
当零售企业摆脱了沉重的包袱，组织更精简、商品更精准、运营更高效，才能在零售业剧烈变革的时代里，摆脱困境，提高效率。