本文来自微信公众号： 第三只眼看零售 ，作者：张思遥
“便利店这门生意不够性感。”一位便利店创业者在决定离开这条赛道时说道。
与他同一批进入便利店业态的创业者，大多是被资本吸引而来。不少投资方和创业团队有着5年做出一个上市公司的计划，所谓“性感”亦是指足够大的想象空间。但实际情况是，资本或许可以驱动科技等一些确定性较强的项目快速做大，却难以在消费领域让更多消费者走进一家便利店。
城市化进程放缓进一步提升了便利店业态经营难度。没有足够多的开发区、同品牌需要为加盟店留出安全距离、烟草政策收紧、折扣店、闪电仓异业竞争等多种因素使得多数便利店品牌必须争夺存量市场。
不少连锁便利店品牌也将拓店重心放在了占据成熟商圈的夫妻老婆店身上，甚少有便利店老板再在公开场合谈论融资、上市等宏大话题。门店规模和单店营收成为卡住便利店经营者的两项指标，一度远低于零食折扣店的开店速度不只让外界对便利店业态产生质疑，更是考验着便利店经营者的战略定力。
那么，便利店业态真的是“愁云惨淡”吗？
《第三只眼看零售》了解到，跨区域竞争正在悄悄进行，例如全家便利2025年计划进驻6个新城，全年开出近1000家新店，成长率达到30%；部分区域品牌获得客流、销售双增长；一些长线关注消费投资的资本方，仍然持有并看好便利店项目发展。
“便利店业态一定是消费终局的组成者，前提是你要做得好。”一位持续投资便利店的资本方表示。
投资者认为，既有规模、团队、组织力是评判一家便利店企业能否应对周期性变化的重要因素。虽然线下业态基本不会出现全国性寡头，但品牌间蚕食吞并在所难免，划区域而治的“和平局面”逐步被打破。
就企业而言，“大而不强”需要被关注。当第一代加盟主因年龄、加盟期限、无人接班等原因萌生退意，能否依靠更强的单店经营能力留住加盟店，对多数依靠时代红利起家的老牌企业来说，是摆在眼前的共性问题。
在产业链上下游，当垂直业态高度内卷，供应链也会跟进。所谓的商品差异化有效期越来越短，一款爆品出现会被友商迅速跟进。所有的竞争都会回归到快速反应、翻译并解答消费者需求上来，成本效率之争成为基础要求。
有质量的规模
慎防大而不强
不可否认，便利店业态的创业窗口急剧缩小，规模成为这场淘汰赛中的企业“血条”。
门店规模是一个方面。它意味着便利店企业有筹码能够与上游供应商、加盟商等群体谈判，同时提升同区域内成本、流通效率。这里的变化在于，过去一些企业采用全国扩张，但区域内密度不高的打法，难以获得优势。
“以前是新社区、新商业开在哪里，城市生活圈扩张到哪里，便利店就推进到哪里。现在基本都是存量市场，如果你想靠新位置、新商圈去扩张基本不可能。”乐豆家便利店创始人杨翔表示。这意味着，进驻一个有本地品牌的新城市，外来者的开店速度和存活率都会受到考验。加盟商更难招，新店更难开了。
同时，利润规模变得比营收规模更重要。此前以现金流为王的便利店企业需要对抗因客流下降而带来的巨大不确定性。“便利店靠开店来获得业绩增长的阶段已经过去了。各种补贴算下来，总部每开一家新店前期都在亏钱。我们更多寄希望于后期运营。”天福便利相关负责人曾向《第三只眼看零售》表示。
换句话说，便利店企业基本没有“预亏跑规模”的空间。原本分别替便利店承担总部后台投入与商品投入的资本方和供应商都需要“退出”。
对资方来说，便利店需要长期持有才有可能获得收益，这使得一些短线玩家离场。留下来的“陪伴型”资本，也对便利店有着更为产业化、可持续性的客观考量。例如宽窄创投投资了上游制造商、品牌商、便利店以及折扣店等多个流通产业链环节，他们对便利店的要求，也是真正能够满足消费者需求。
这里的满足需求，需要从来客数、销售额等指标上得到体现。而不是通过品牌规模效应吸引加盟商，从开店数量上获得简单增长。因为，IPO的成功率太小，不能盈利的规模因为难以退出，而丧失价值。
供应商的“退出”则是客观因素作用，便利店等零售企业需要调整经营模式及营收结构，过去作为渠道方承接供应商铺货需求，以账期、进场费等方式充裕现金流、赚取利用的做法也不再可取。
例如经销商此前为便利店提供退换货服务，会以一定比例加价到商品供应中。去掉这些服务后，商品价格就能脱一次水；品牌商支付的货架陈列费，为旗下商品争取了上架陈列面积。但当前环境下，便利店只有拒绝该项费用，才能真正自主根据消费者需求选品，吸引顾客到店。
“一些品牌商给你补贴，要求你不要降价，然后把低价货给其他渠道走量。便利店拿着这些补贴，就像吸鸦片一样。”一位便利店经营者表示。
对于一些依靠时代红利做大规模的便利店企业来说，慎防“大而不强”就成为关键问题。这里的“强”主要看单店竞争力。
原因在于，即便企业整体规模位居头部，但分散到各个区域时，同区域内门店数也会稀释到数百家左右。考虑到加盟商距离保护政策，开在周边的竞争对手更大可能是其他便利店品牌。品牌整体规模并无更多优势，最终还是回到两家单店的商品、服务竞争。
尤其是渠道商品同质化背景下，企业规模带来的供应链采购、流通优势不再是吸引消费者的核心竞争力，甚至无法与折扣店打赢价格战，加盟店及顾客流失也就可以预见。
消费者需要线下
谁能承接
在这些拥有规模优势的便利店企业之中，资本等方面更关注他们应对快速变化的能力。
过去很长一段时间，业界偏好用日本便利店的发展路径作为参照。但中国的消费市场变化有着肉眼可见的不同。仅就电商高速发展这一个变量，就足以影响便利店格局。就像CCFA发布的《2025中国便利店发展报告》显示，2024年有近四成便利店企业开通即时零售业务，销售占比较上一年提升11.4%，超过25%企业已设置或计划设置前置仓。
但这并不意味着顾客不可逆地流向线上，消费者仍然需要线下体验。温度和差异性就是两个重要引力，而即时零售是消费渠道的一种。
中国大陆全家总经理吴海斌曾表示，“全家会升级第六代门店，目的是更贴近消费者。我们看到了现在年轻人都在变化，人口金字塔也在变化，出生率和死亡率其实已经有一些交叉线。年龄变化的同时需求一定随之变化。是不是要找到年轻人情感的归宿，让他有更多的归属感，全家第六代店接下来能不能为年轻人打造一个未来自在的空间。全家六代店可能有一些新的式样出来，一定是结合所有的消费者需求来。”
他重点提到了全家的“热气小灶”鲜食品类和自有品牌开发，用以说明全家在日式传统鲜食品类之外所做的产品开发。其中热气小灶是在便利店场景中为消费者提供不同时段的差异化快餐选择。例如甜玉米、康师傅红烧牛肉面等。
“2024年全家的玉米卖了1200万根，一个单品可以卖到6000万，就这一根玉米。其实从厂到货一定要有优质的商品，回归到商品力，就是自身的武器。这块是相辅相成的，所以便利店的经营是一个组合拳，并不是一个人打泰拳。”吴海斌表示。
《第三只眼看零售》进一步采访后发现，对于未来走向，不同企业有着各自的路径偏好。
例如有的区域便利店计划重点翻牌夫妻老婆店，通过整合并购及参股新业态积累力量；有的便利店企业则认为应该彻底反思过去的业务逻辑、打法、策略，重新整理业务和建设团队，从“厂商费用绑定”模式改革为“自主选品、自主定价”驱动的商品竞争力模式。
其中对错很难在今天做出评判，但支撑其快速反应的团队和组织力则是可以参考的依据。
举例来说，零售企业着力推进的商品差异化建设，实际上时效性越来越短。爆品可遇而不可求只是其一，即便做出爆品，市场上也会快速跟进。这就需要公司内部建立相应的组织架构和考核机制，在不断创新的同时允许开品失败。
同时，供应链采购方式变革、补贴加盟商导致利润承压，会直接将一个核心问题摆在决策者面前，“今年亏了怎么办？现金流扛不住怎么办？”这背后既包含着企业是否要做长期生意的战略选择，又需要面对现金流能否支撑改革的现实问题。
“提出改革的企业不少。最终要看谁改革更彻底、更符合零售的本质、以及拥有更灵活和活力的组织。做到了上述三点，才能真正在改革时取得一定结果。”杨翔曾向《第三只眼看零售》表示。
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