本文来自微信公众号： 正和岛 ，作者：豆汁儿
1918年，当飞利浦凭借对钨丝灯泡技术的掌握与规模化生产，崛起为欧洲最大的照明公司时，创始人杰拉德·飞利浦或许不会想到，这个以“光”起家、以创新为血脉的工业巨兽，会在一个世纪后，在中国消费者口中，与“南极人”画上等号。
从“荷兰之光”到“贴牌大户”，从1996年营收401.4亿美元、横跨消费电子与半导体帝国的巨无霸，到2024年营收萎缩至不足195亿美元、全力聚焦医疗的“专科生”——飞利浦的百年沉浮，壮烈又充满争议。
它卖掉了显示器、手机、电视，剥离了照明，甚至将发家的灯泡业务分拆独立。它将小家电业务打包卖给私募基金，将空调、净水器等品类的商标“租”给中国公司。
并且，它曾亲手剥离了日后长成参天大树的ASML（光刻机霸主）和恩智浦（汽车芯片巨头）——完美错过了半导体行业的黄金时代。
如今，你在商场里看到琳琅满目的飞利浦商标，从空气炸锅到智能门锁，它们大概率已不再是正宗的荷兰血统。
对飞利浦而言，品牌授权费如活水涌入，支撑其下注医疗健康赛道；但与此同时，百年积淀的品牌声誉，也在经历一场缓慢、公开、且难以逆转的失血。
“让我们做得更好”
1891年，荷兰埃因霍温一间简陋的厂房里，机械工程师杰拉德·飞利浦与父亲弗雷德里克·飞利浦开始了碳丝灯泡的制造。
彼时，托马斯·爱迪生发明电灯已逾十年，但灯丝仍是最大痛点。杰拉德并非发明者，却是一位卓越的改良者。他另辟蹊径，用化学方法制备出成分一致、性能稳定的碳丝，奠定了工业化生产的基础。
“只要品质第一，效益随之而来。”创始人杰拉德的这句格言，可以说是飞利浦的早期信条。创业头两年，公司深陷亏损，同时期德国巨头发起惨烈价格战，许多厂家倒闭。但飞利浦凭借更优的品质，在1894年逆势实现首次盈利。
次年，弟弟安东·飞利浦加入公司，这对性格互补的兄弟组合——工程师与商人，配合默契。
安东的商业天赋很快显现。1898年，他带着一箱灯泡样品远赴俄罗斯，一举拿下为冬宫水晶吊灯供应5万只灯泡的订单。到1900年，飞利浦已成为欧洲第三大白炽灯制造商，销售网络遍布全球28个城市。
真正改变飞利浦命运的，是1914年“飞利浦Natlab”实验室的建立。
在这个后来被称为“研究者天堂”的机构里，科学家可以自由选择课题，科研预算几乎没有上限。正是这里，相继孕育了便携式X光机、五极管等突破性发明，也让飞利浦在20世纪上半叶迅速扩张。
1927年，飞利浦生产出第一台收音机；1939年，推出革命性的旋转电动剃须刀；1963年，发明盒式录音磁带，为全球音乐传播设定了标准……飞利浦的创新节奏，几乎踩准了20世纪每一个生活方式的变革节点。
到20世纪下半叶，飞利浦已长成一个无处不在的“巨无霸”：世界上每7台电视机中就有1台使用飞利浦的彩色显像管；全球60%的电话含有飞利浦的产品；世界上30%的办公室、65%的机场、30%的医院使用飞利浦照明产品。
飞利浦真正的远见在于超越消费电子的布局。
早在1953年，公司就成立了半导体事业部，通过收购美国Signetics公司，一度成为全球第二大半导体厂商。而其医疗布局更早，资料显示，1920年，末代皇帝溥仪就曾使用过飞利浦的X光机。
1999年，飞利浦的年销售额高达314.59亿欧元，那句“Let’s make things better”（让我们做得更好）的广告语，随着它的收音机、电视机和剃须刀传遍全球。在当时很多中国家庭心中，飞利浦三个字，可以说是“西方先进生活”与“高品质”的代名词。
技术理想与商业成功的平衡，构成了飞利浦黄金时代。但这种精妙的平衡，将在新世纪被彻底打破。
巨兽失血，断臂求生
迈入21世纪的飞利浦，开始染上大企业的通病。
它的Natlab实验室曾是研究者的天堂，孕育了盒式磁带、CD光盘等划时代产品。但从灯泡到半导体，从剃须刀到医疗设备，每个领域都需要巨额研发投入，庞大的产品线也导致管理僵化、决策缓慢。
各部门如独立王国，资源分散，无法形成合力。当消费电子行业进入快速迭代、成本比拼的“快消时代”，飞利浦这头巨象，转身却尤为笨拙迟缓。
更猛烈的冲击来自外部，东亚制造业的崛起如三重浪潮，接连带来冲击。
上世纪七八十年代，日本索尼、松下等企业以精益管理和技术微创新，在消费电子领域步步紧逼；九十年代后，韩国三星、LG凭借垂直一体化与激进营销，后来居上；进入21世纪，中国制造商加入战局，以无可匹敌的成本优势和供应链效率，全面席卷中低端市场。
飞利浦在价格战中渐显疲惫，昔日仰仗的技术壁垒，在标准化、规模化生产面前，被不断侵蚀。
雪上加霜的是，它的核心业务也遭到重创。
2000年互联网泡沫破灭，重创了飞利浦的半导体业务，导致其年亏损超过10亿欧元。2001年，公司创纪录地净亏损26亿欧元，裁员潮随之而来。
飞利浦前员工、埃因霍温理工大学教授马尔滕·斯泰因布赫曾回忆：“我亲眼目睹飞利浦在10年的时间里从领导者变成了追随者。”
四面楚歌中，管理层站在了十字路口：是继续坚守全产业链的“大而全”，在红海中继续血战？还是壮士断腕，聚焦于尚有壁垒和增长潜力的领域？
飞利浦选择了后者，开启了一场延续二十余年的“大剥离”。
剥离逻辑清晰而冷酷：退出低壁垒、低利润的红海，回收现金，全力押注技术壁垒高、利润丰厚且符合老龄化趋势的蓝海——医疗健康。
具体来看，第一刀，斩向消费电子主业。
2004年，飞利浦以3.58亿美元，将PC显示器业务卖给中国台湾公司冠捷科技。此后，冠捷继续使用飞利浦品牌，开启了“出售+品牌授权”模式先河。
随后的切割如多米诺骨牌：移动电话、电视业务相继被剥离。
最具象征性的切割发生在2014年——飞利浦将起家的照明业务，拆分为独立公司“飞利浦照明”，后更名为昕诺飞，并在几年后出售了大部分股权，告别了这块经营了百余年的业务。
2021年，飞利浦完成对家电业务的最终切割。高瓴集团支付37亿欧元收购款，并额外支付7亿欧元，换取为期15年的品牌使用权。
这意味着，市面上的飞利浦空气炸锅、咖啡机等，虽贴着商标，却已与飞利浦公司无直接关系。
第二刀更为决绝——忍痛割舍“未来的金矿”。
最具争议的剥离发生在半导体领域。1984年，飞利浦将光刻设备部门剥离，与ASM合资成立ASML，初期各持股50%。随后飞利浦逐步减持，直至完全退出。
历史开了个残酷的玩笑。今日的ASML已成为全球光刻机市场的绝对霸主，市值超过3000亿欧元，扼守着全球高端芯片制造的命脉。而2006年从飞利浦半导体业务独立出来的恩智浦，也已成为汽车芯片领域的全球巨头。
一个令人扼腕的数据是：ASML与恩智浦在2024年的营收合计超过430亿美元，这几乎是当下整个飞利浦公司年营收的两倍。
飞利浦的前CEO柯慈雷曾解释这一战略：“我们知道，未来属于具有更高附加值的产品和服务。”
他没错，只是飞利浦提前下车，错过了半导体行业的黄金时代。
第三刀，则是品牌授权——飞利浦成为“贴牌大王”的直接原因。对于既不愿经营又不想放弃的业务，飞利浦选择了出租商标。
比如空调，其实飞利浦百年历史上从未生产过空调，但在2018年，飞利浦将品牌授权给了中国公司恩博力，由其研发、生产、销售“飞利浦空调”。净水器等品类也以类似模式授权给德尔玛等公司。
在这种模式下，飞利浦出让商标使用权，收取授权费，但不参与设计、生产、品控、销售与售后，近乎“甩手掌柜”。
通过这些“卖卖卖”，飞利浦成功从庞杂的工业集团，转型为高度聚焦的医疗科技公司。惊险涉河，代价很大，公司营收规模持续萎缩：
1996年：营收401.4亿美元（约2805亿元人民币），财富500强第53名；
2018年：营收280.7亿美元，财富500强第423名；
2019年：跌出财富500强榜单；
2024年：营收194.93亿美元。
至2024年，其超过98%的销售额已来自医疗健康相关业务。
昔日的消费电子帝国，除了保留剃须刀、电动牙刷等少数较高毛利自营品类外，几乎只剩下一个空壳，和无数张出租中的商标。
被租赁的皇冠：商标成为最赚钱的产品
大规模贴牌授权，让飞利浦获得了急需的现金流，但也为其百年品牌敲响了警钟。
与迪士尼等公司严格的授权管理不同，飞利浦的授权近乎“放养”。企业支付授权费后，从设计、生产到质检几乎完全自主，飞利浦介入甚少。
后果很快显现。飞利浦产品频繁登上中国各地质量黑榜，从电烤箱、电吹风到吸尘器，多个品类被检出不合格。
社交媒体上，“买到的飞利浦原来是贴牌货”、“质量大不如前”的吐槽比比皆是。
随之而来的是品牌形象的严重稀释。“飞利浦”商标，出现在空调、智能门锁、马桶盖、智能晾衣架等五花八门的产品上。过度的品类延伸，让这个曾经代表高端、专业的品牌变得面目模糊。
消费者陷入困惑：琳琅满目的“飞利浦”，哪些是自营的“亲儿子”，哪些是贴牌的“养子”，哪些甚至是假冒的“骗子”？
家电产业专家陆刃波认为：“飞利浦既有欧洲老牌巨头的傲慢，也有现代大公司的大组织弊病。”
网友的评论则更为尖锐：“和南极人无异了。”
但飞利浦与“南极人”还是有本质区别的。
“南极人”的贴牌是生存模式的核心，而飞利浦的品牌授权，只是其转型过程中的现金流补充，它真正下注的，是医疗健康领域。
出售旧业务和授权品牌所回收的数百亿欧元资金，被持续投入到并购医疗公司——如美国ATL超声、多家呼吸设备公司等，以及高昂的研发开支中。
因此，飞利浦的真相是：它并非想成为“南极人”，而是在通往医疗科技巨头的路上，不得不把昔日的王袍拆解变卖，甚至允许他人披着这些袍子的碎片行走江湖。
所以它的身体虽已驶向B端，却将一串庞大而辉煌的品牌幻影，留在了C端的浅滩，任其生长、变形，甚至蒙尘。
这种剥离与割裂，是一场危险的借贷，而利息，很可能就是品牌的未来。
医疗能否成为诺亚方舟？
抛下几乎所有包袱，飞利浦将宝全力押在了医疗健康。这是一个明智的选择吗？
优势显而易见：
医疗健康的赛道坡长雪厚，在全球老龄化、健康意识提升的大背景下，这是永续的朝阳行业；且医疗设备技术复杂、认证严格、客户粘性高，利润率远高于消费电子，高壁垒高利润。
另外早在多年前，飞利浦就已经布局医疗影像，有一定技术积累。
通过一系列密集的收购，飞利浦成功跻身全球医疗影像设备“GPS”三大巨头之列（通用电气GE、飞利浦Philips、西门子Siemens）。它描绘的愿景很宏大：一个人从出生到死亡的健康管理，都可以交给飞利浦。
2024年财报显示，飞利浦医疗业务构成如下：
诊断与治疗业务：88亿欧元（占总营收48.9%）
护理业务：51亿欧元（28.3%）
个人健康业务：36亿欧元（20%）
看起来欣欣向荣，但这条救赎之路，同样布满荆棘。
2021年，飞利浦爆发了史上最大规模的产品召回事件，因部分呼吸机可能释放致癌物质，全球召回数百万台，导致其股价暴跌80%，并最终支付了超过10亿欧元的和解赔偿金，严重打击了其医疗业务的声誉和财务状况。
此外，飞利浦虽跻身于GPS，但面对通用电气医疗、西门子医疗这两大巨头，竞争依然激烈。2025年上半年，飞利浦中国营收同比下滑11%，表现显著逊于西门子医疗和GE医疗。
而在其最重要的增长市场之一——中国，以迈瑞医疗、联影医疗为代表的中国企业，凭借成本优势、快速迭代和国家政策支持，正在中低端市场乃至部分高端领域发起猛攻。
飞利浦全球首席执行官贾博瑞承认：“中国市场为飞利浦贡献了约10%的全球营收，稳居公司全球第二大市场位置。”
如何在这个最重要市场之一保持竞争力，成为飞利浦的新难题。
不是唯一的困兽
飞利浦的困境，是传统欧美巨头在华“祛魅”大潮中的一个剖面。它的特别，在于选择了最激进的自救方式。
宜家，曾是中国中产生活方式的象征，2024财年中国营收111.5亿元，较2019年高峰下跌近30%。其北欧设计光环，在中国消费者眼中正褪色为“凑合”。
宜家很大的一个问题在于——对市场变化的反应滞后。直到2018年创始人去世后，它才在中国开通线上商城，错过了电商发展的黄金期。
大众汽车，德国制造的金字招牌，2024年在华销量下滑13.37%。当部分奔驰4S店直接改造为国产“问界”旗舰店时，一个时代落幕的钟声已然敲响。
而飞利浦的老对手通用电气（GE）与西门子，也同样经历了痛苦的瘦身，但路径不同：GE剥离金融，西门子出售通信业务，它们对消费品牌的处理多为一次性剥离，而非飞利浦式的、长期且广泛的多品类品牌授权经营。
在“贴牌求生”这条路上，飞利浦几乎是孤身走天涯。在东亚制造业崛起与中国市场消费升级双重夹击下，这一选择背后，是欧洲传统工业巨头的无奈。
上了一课
回望飞利浦的百年浮沉，它给所有企业，尤其是面临转型的巨头，好好上了一课。
第一课：没有永恒的商业模式，只有永恒的应变。
飞利浦成于创新——灯泡、盒式磁带、CD，也曾困于创新乏力——错失移动通信、互联网。大公司的衰亡，往往不是猝死，而是缓慢窒息。
管理大师彼得·德鲁克的警言在此回响：“变革不是威胁，而应是机会。”飞利浦的变革充满痛苦，却也是生存的必然。
第二课：“聚焦”是双刃剑，考验的是超凡的前瞻与定力。
飞利浦聚焦医疗，押注老龄化，方向颇具前瞻性。但为聚焦而放弃的半导体业务，却成了“卖掉下金蛋的鹅”。
聚焦意味着放弃，商业决策的残酷在于，你必须在当下判断：哪块石头是包袱，哪块石头里藏着未来的和氏璧。
第三课：品牌的建立需要百年，摧毁可能只需十年。
飞利浦的案例比较极端，展示了品牌授权模式的双刃性：短期内快速变现，长期则可能持续透支信誉。
品牌是企业最宝贵的无形资产，但也是最脆弱的。当品牌与产品品质、技术创新脱钩，仅仅成为一个可被租赁的符号时，其代表的信任与承诺便随风而逝。
品牌管理，也许需要一种如履薄冰的敬畏。
第四课：中国市场的“祛魅”，全球商业权力正在转移。
而一个更大的时代趋势是：中国市场正在“祛魅”。
当90后、00后消费者成长起来，他们对飞利浦的认知可能不再是“皇家品牌”，而是“那个什么都能贴牌的荷兰公司”。
消费者不再盲目崇拜西方品牌，转而追求更高的性价比、更贴合本土需求的设计，这是中国消费市场成熟、本土力量崛起的必然。所有跨国公司都必须放下身段，真正“在中国，为中国”。
在埃因霍温的飞利浦博物馆里，1927年正式亮相的飞利浦收音机依然静置。它曾传出的声音，开启了一个时代。而今天，无数贴着同样商标的商品在全球流通，它们发出的，是同一个品牌分裂的回声。
而当消费者拿起一件印有飞利浦商标的产品，他们也许该问一问：我支付的溢价，买的是荷兰制造的精工品质，还是欧洲贵族的陈旧爵位？
这座曾高达2800亿市值的商业帝国并未倾倒，但它确实完成了一次惊心动魄的大换血。换掉的是大而全的工业巨兽躯壳，留存的是其孤注一掷的求生意志。
它的故事，是一个为了“活下去”的故事，展示了一家企业可以有多决绝。
但同时，它也留下一个悬而未决的诘问：当一艘船更换了几乎所有的零件，甚至改变了最初的旗帜与航向——
它，还是原来那艘船吗？
参考文献：