本文来自微信公众号： 李倩说品牌 ，作者：点击这里关注→
最近一年，我听到最多的一句话是：“品牌部门是不是快没用了？”
这句话不是来自外行，而是来自公司内部：来自老板、来自业务负责人，甚至来自品牌部门自己。
京东、蕉下、360……裁撤品牌部门的消息不断传出；没裁的公司，也在悄悄把品牌KPI改成了GMV、线索、转化率。
很多品牌人开始恐慌：“品牌为什么要为销售负责？”“我做的是长期价值，怎么量化？”但很少有人意识到一个更残酷的事实：不是品牌被否定了，而是“只做品牌的人”正在被淘汰。
我之前在从宝洁架构调整，看品牌人未来职业发展方向品牌圈都在讨论的“GTM”究竟是啥？两篇文章中，探讨过品牌界的这场深刻变革。但如果把视角拉长，你会发现：每一次行业进入高强度竞争阶段，都会淘汰“只负责局部的人”，并逼出一个必须为全局结果兜底的新角色。
接下来，我会从“操盘手”这个角色的历史起点讲起，拆清楚今天的品牌人，究竟站在这条演化链条的哪一段。理解这个新角色的出现逻辑，或许比纠结具体岗位名称，更能帮助品牌人判断自己的下一步。
01
“品牌操盘手”的诞生
1990年冬天，上海一点也不冷。
刚刚成立的上海证券交易所人声鼎沸，每个人都兴奋异常，红光满面。那是人们刚刚接触“炒股”的年代，就像电视剧《繁花》里描绘的样子。
一排排身穿“红马甲”的交易员，一手拿着电话，一手奋笔疾书，帮投资者们记录，并按指令下单。后来，精英被挑选/涌现出来，帮券商和早期私募基金做投资，自己判断盘面、决定买卖时机、对资金盈亏负责。
一开始，大家都叫他们“资金管理员”，或者干脆叫“老法师”，这些人能“感知盘面、把控节奏、操纵走势”。慢慢地，在圈子里的聚会和交流里，有人用“操盘手”称呼他们，这个词精准概括了“掌控资金、操控盘面”的核心。2000年左右，作者花荣的一本描述这个职业的实战小说《操盘手》火了，让“操盘手”从金融圈的称呼，变成了全国皆知的“神秘职业”。
10多年后，电商在中国起飞。
一开始，电商不难做，就三件事：“商品上架、流量获取、订单处理”，电商做大一些了就安排“运营”“场控”“投手”等细分岗位：运营负责店铺维护，投手专注直通车等付费流量投放，场控主要协调客服与订单流转。
后来竞争越来越激烈，单岗位分工的操作暴露出了短板：投手只懂烧钱引流却不懂选品逻辑，运营懂店铺优化却不懂流量ROI，导致了一系列“流量成本高但转化差”的问题。一些商家开始尝试让核心员工统筹多个环节，让他主导选品、指导投流、优化转化链路。这个“跨环节统筹”的角色就是“电商操盘手”的雏形。
2018年以后，直播电商来了。电商的交易逻辑从“人找货”转向了“货找人”，对岗位的综合能力提出了更高要求。一场直播需要选品组货、直播脚本设计、流量投放、实时节奏把控、售后跟进等多个环节，传统分散岗位的协作模式根本应付不了这么高强度的运营需求。
而大量传统品牌在接触直播后，普遍面临“不会做内容、不会引流量、不会控转化”的困境，急需一个能“通盘把控、直接对GMV负责”的核心角色。这时候，倒逼原本零散的工作被整合起来，涵盖了选品、内容、流量、转化、复盘的全过程。
慢慢地，全社会开始用“电商操盘手”称呼这个角色，既说清楚了“全流程把控、结果兜底”的内涵，又体现了直播电商“实战导向”的行业特质。
2024年前后，电商见顶，经济增长放缓。
京东、蕉下、360、觅光等公司纷纷裁撤品牌部门，引发业界轩然大波。不少还没有裁撤动作的公司，纷纷要求品牌部门考核与销售业绩挂钩，而宝洁、星巴克等知名大品牌则陆续推出品牌增长部、首席增长官（CGO）等岗位的招聘信号。市场上则开始涌动着从ToB公司那里学来的一个词：GTM（Go to market）。
中国传统品牌部门的组织方式失效了。
之前以PR公关、新媒体运营、设计等内容分工方式矗立已久的品牌架构，正在面对来自“业务部门”的严肃凝视。如果品牌的工作无法量化，无法跟结果挂钩，那品牌部门的价值又在哪里？岂不是一个“敲锣打鼓”的吉祥物？面对这样的质疑，品牌部在公司内部的处境长期非常微妙，甚至要靠跟老板的私人关系维系存在的正当性。
未来的品牌人，要回到“品牌”真正的定义上去，真正对“全局”的品牌化负责，对“全域”的品牌增长负责才有生存空间。
从最早股票市场上的那个“操盘手”，再到“电商操盘手”，继而到当下的“品牌操盘手”。操盘手这个角色的产生，始终伴随着“全局操控”“复杂运营”与“结果导向”，从过往品牌的分散运营到未来品牌的全链路统筹，从单一技能要求到综合能力赋能，“品牌操盘手”的诞生与普及，标志着品牌工作正式进入“专业分工+系统统筹”的精细化运营时代。
02
一个好的“品牌操盘手“是怎么养成的
“老师，品牌部门为什么还要背销售任务？！”
前几年的课程上，这是品牌人吐槽最烈的话题。一群义愤填膺的品牌人不理解：品牌人为什么要为销售负责？可在企业内部，这套“情怀论”始终站不住脚——内部所有人都需要看到岗位对增长的实际贡献。
于是，不少公司开始简单粗暴地将品牌工作与销量强绑定，硬是把品牌部拧成了销售助理，最终落得两败俱伤：销售部门嫌品牌助力不足，品牌人满心委屈，陷入价值内耗。
事实上，品牌的职责从不是依附销售、敲锣打鼓造声势。真正的品牌，是渗透在用户触点中的每一处质感，是贯穿消费全链路的每一份体验。过去的品牌工作，都是聚焦于终端环节做质感打磨与体验呈现，做的都是最后一步的包装和宣传；而未来的品牌人，必须扛起的，是全链路统筹的责任。
过去的工业化分工催生了清晰的职能边界，品牌与市场、内容各司其职，久而久之，品牌岗竟成了专做“虚活”、主打公关传播的边缘部门，与经营离得越来越远。
那，想要成长为一个合格的GTM、一个好的品牌操盘手，有哪些成长路径呢？
从我的日常观察来看，比较常见的有以下四种，供你参考对照：
一、企业里“原生成长”起来的“多面手”
未来，这种类型成长起来的比例应该是最多的。
这类操盘手，是从企业内部“长”出来的“子弟兵”，根基最稳、适配性最强。他们大多跟着企业从小做大，没有固定的岗位边界，创始人一句话，他们“哪里需要哪里上”，很多人在销售、运营、产品、甚至供应链岗位上都轮过一遍。这种轮岗是实打实的“全链路体感积累”——他们既懂一线销售怎么跟客户谈单，知道运营在优化转化时的卡点，清楚产品研发时的资源限制，甚至了解供应链备货的周期规律。
在组织内部，他们不是“只懂品牌”的角色，过往在销售端冲过业绩、在运营端扛过KPI，这些实战战绩足以让业务部门信服，不会被诟病“不接地气”。更重要的是，他们熟人头、懂流程、契合企业文化，知道哪个部门能拍板、哪个环节容易卡壳，统筹品牌体验一体化时，能精准避开内部壁垒，对症下药推进落地。他们是创始人最信任的“子弟兵”，彼此间沉淀的不仅是工作默契，更是共经风雨的信任，这种信任，是外部空降者很难快速建立的，也是企业最核心的品牌操盘力量。
我认识一个很优秀的90后CMO，从公司早期就加入，一路做过销售、门店、运营、营销等各个岗位，后来开始认真的学习和梳理公司的品牌，站在品牌的角度帮助公司梳理各个流程和触点上的品牌化落地，受到了全公司上下的支持和认可。
这条路的关键是：跟紧了，别轻易放弃。不把品牌工作当作一个“坑位”，而把它当作一个“视野”，直到有一天你所有的经历可以在自己的脑海里“融会贯通”。
二、传统品牌人或销售人能力升级
这条路径，是大多数在职品牌人、销售人的进阶方式。
未来的品牌操盘手，绝不是“只懂品牌”或“只懂销售”的单一型人才，必须是“增长力”与“品牌力”双在线的全才。前者需要跳出纯内容、纯传播思维，植入销售与市场视角，学会从市场需求倒推产品、营销、销售的全链路逻辑，扛起增长责任；后者则要在实战增长经验、用户敏感度的基础上，系统补充品牌认知与内容体验搭建能力，从品牌维度统筹全链条的价值提升。
对传统品牌人来说，升级的关键是“跳出内容看业务”。不能再沉迷于文案写得好不好、海报设计得精不精，而是要植入销售视角、市场视角——学会从用户需求倒推，思考“这个品牌主张能不能帮销售签单？”“这个内容传播能不能带动产品复购？”，把品牌工作嵌入“产品-营销-销售”的全链路，真正扛起增长责任。
而对资深销售人来说，升级的核心是“跳出业绩看长期”，在原有用户敏感度、实战增长经验的基础上，系统补充品牌认知：明白品牌不是“锦上添花”，而是能降低用户决策成本、提升复购意愿的长期资产，学会用品牌思维梳理产品价值、搭建用户体验，让增长更可持续。
这种升级不是1+1=2的简单叠加，而是从“单一专业思维”到“全局操盘思维”的质变，是1+1远超10的能力融合。
在过去营销为王的时代，有很多很优秀的CMO甚至CEO都是销售背景出身，比如格力集团的董明珠、小鹏汽车的总裁王凤英等人，他们都是从销售走向了更加综合的管理岗位。
也许未来，相较而言，传统品牌人升级能力转型到操盘手和GTM，反而会更有先天优势。因为在以“品牌化驱动长期增长”方面，品牌认知的建立、用户体感的沉淀本就是长期工程，这种深层认知更易与增长思维融合，形成可持续的操盘能力。
三、大品牌有“科班”见识的人遇到实操
这几年创业浪潮里，不少创业者都带着宝洁、联合利华、欧莱雅这些巨头企业的品牌工作履历。他们带着一套经过验证的“科班功底”，在中小品牌的实战场里完成了能力闭环。
这种路径不单单是“大厂履历+小厂历练”，本质是“顶尖眼界+全局实操”的双向赋能：
在宝洁这样的大厂，他们学到的是体系化的品牌方法论和真正的品牌见识。这种“科班见识”，能让他们避开中小品牌常见的“凭感觉做品牌”的坑。而到了创业品牌，他们没有了大厂的资源加持、部门支撑，必须自己直面全链路决策：从选品、定价，到销售、售后，这种“倒逼式实战”，能快速补齐他们“全局操盘、结果兜底”的能力短板。
就像有的宝洁系创业者，带着“品牌经理制”的底层逻辑，在新消费品牌里搭建了“品牌-产品-销售”协同的架构，既保证了品牌调性统一，又实现了业绩快速增长。这种“科班打底+实战淬炼”的路径，是最容易走出顶尖品牌操盘手的路径之一。
四、跨行业跨界资源的“整合者”
当下的品牌运营早已不是企业内部的闭环游戏，而是需要联动供应链、服务商、达人、用户等多方生态角色的系统工程。
有些品牌操盘手并不是依赖内部轮岗或单一经历成长，而是在服务和对接多方面资源的过程中，沉淀出的全局统筹能力。他们多从广告、咨询、互联网、MCN机构、供应链平台等角色转型而来，带着原有行业的专业方法论跨界入局，熟悉各环节的资源特性与合作逻辑。
这类操盘手的核心竞争力的是“资源盘活与协同能力”，能通过整合内外部资源弥补单一岗位的能力短板，搭建品牌增长的生态闭环，这正是GTM策略落地的核心诉求——让品牌在全链路中实现资源效益最大化。
广告人深谙内容传播底层逻辑，能让品牌沟通更精准高效；咨询人擅长体系化搭建，可快速梳理品牌GTM全流程框架；互联网人精通流量运营与数据复盘，能让品牌增长可追溯、可优化。
跨界的核心不在于“跨了多少领域”，而在于能否将不同行业的优势能力拆解、重组，适配品牌操盘的核心需求——比如将咨询行业的“战略拆解能力”与电商行业的“流量转化逻辑”深度融合，形成独有的全链路操盘方法论。这类破局者往往能跳出传统品牌的思维定式，在存量竞争中找到全新增长切口。
以上四种路径无分优劣，最终都指向“全局思维”与“结果能力”的双重沉淀。无论是内部扎根、能力升级，还是科班落地、跨界整合，品牌操盘手的核心始终不变：以用户为中心，统筹全链路资源，让品牌力与增长力形成正向循环，既为品牌构建长期资产，也为业务创造即时价值。这既是GTM策略的核心逻辑，也是品牌操盘手区别于传统品牌人的核心壁垒。
03
向前看，别回头
时代的车轮滚滚向前，从不为任何人停留。
自1931年宝洁发明品牌经理制以来，品牌工作的本质就被定义为系统性、全局性的工程。只是在工业化分工的浪潮中，它被拆解为一个个零散的专业岗位，最终沦为企业内部僵化的“文字内容部门”。而未来，品牌工作必然回归一体化的本质。
AI的到来更是加速了这一进程。
未来，我们或许无需再为掌握某项具体技能而焦虑，但体系化的思维能力、对整体增长的担当意识、对用户需求的深刻洞察，将成为品牌操盘手与GTM从业者的核心竞争力。这种思维方式，是技术无法替代的核心壁垒。
对个人来说，换一种思维，不再沉迷于传统品牌岗位的设置和能力要求，迅速拥抱全局视角，从“品牌一体化体验”的角度出发实现自己对“增长”的贡献，才是未来的核心价值所在，不管四种常见途径中，走的是哪条路，也或者自己走出了一条与众不同的道，但其目的地都是一个：为品牌、为系统、为增长。
而对企业而言，唯一要做的，就是重新理解品牌与组织的关系——唯有打破职能壁垒，让品牌工作深度融入业务核心，才能真正释放品牌的增长价值。
我们一起向前走，别害怕，别回头。