本文来自微信公众号： 新零售 ，作者：联商网编辑部，原文标题：《3年来最强增长！美国“百货一哥”熬出头了？》
1995年，《洛杉矶时报》曾在一篇报道中发问：“百货商店还能生存吗？”当时，这个问题更多像是一种提醒，而不是判决。但此后的三十年，美国百货商店的处境，几乎一步步印证了这种担忧。
上世纪八九十年代，它们在价格与规模上输给了沃尔玛、塔吉特等大卖场；进入电商时代，又在效率与便利性上败给了亚马逊。结果是，百货商店在美国零售总额中的占比，已从1993年的约14%，缩减至去年的2.6%。
正因如此，当美国“百货一哥”梅西百货(Macy’s)最新季报显示，其营收与每股收益双双高于华尔街预测，销售连续第三个季度超出预期，并创下三年多来最强劲增长时，市场的本能反应是警惕与审视。
但这究竟是短暂的反弹，还是一次真正意义上的转向？
01
连续两季正增长背后，
关店焕新才是真相
进入2025财年后，梅西百货的同店销售数据开始出现久违的正向变化。第三季度，公司整体可比销售额同比增长3.2%，明显优于市场预期，且连续两个季度实现正增长。资本市场亦给予积极反馈，截至财报发布当日收盘，梅西百货股价年内累计上涨近33%。
联商网统计发现，2022年至2023年间，梅西百货同店销售长期处于负增长区间，多个季度跌幅维持在5%-7%。进入2024年后，下行幅度开始收窄，虽未转正，但同比表现持续改善。拐点出现在2025财年：第二季度同店销售首次转正，第三季度在基数抬升的情况下继续走高，创下三年多来的最佳表现。
事实上，该公司在2020年就已清晰意识到资产结构的失衡：约25%的门店面积，仅贡献不到10%的销售额，大量门店位置不佳、效率偏低，却长期占用高昂的运营成本。对此，梅西百货同年正式启动第一轮大规模关店战略。
闭店的动因，根植于零售环境的变化与自身长期战略失误。一方面，2010年代以来电商崛起持续分流客流，实体百货的区位与规模优势被削弱；另一方面，梅西百货在2000年代的并购式扩张埋下隐患，为追求高毛利，公司逐步退出电子产品、家具等品类，过度依赖服装销售，业态弹性不断下降。
2024年，进入现任CEO托尼·斯普林(Tony Spring)主导阶段后，梅西百货的关店逻辑发生转变：不再是被动止损，而是主动重构。财报显示，本季度被纳入关停或处置计划的门店，其销售表现显著落后于整体水平；而被保留、改造并重点投入的核心门店，则构成了同店增长的主要来源。
换句话说，业绩回升更多源于结构性调整，而非消费需求的全面回归。
02
传统大店模型已经见顶，
中小型店和专业店成新引擎
从组织架构看，梅西百货集团目前由三条业务线构成：传统百货为核心的梅西百货(品牌同名)、承担高端定位的Bloomingdale’s体系，以及专业美妆的Bluemercury，共运营685家门店。下面我们从业态划分的角度来分析一下梅西百货的战略：
体量最大的，仍然是传统大型百货体系，包括Bloomingdale’s百货和梅西百货(品牌同名店)，单店面积都在2万㎡以上。其中，Bloomingdale’s继续走精品百货路线，承担着集团在高端市场的形象表达。而拥有约420家门店的梅西百货，则构成了真正的基本盘，占据了集团约91%的经营面积。
也正是在这一层级，压力最为集中。在消费分层持续拉大、电商渠道不断分流的背景下，大体量店对客流密度、坪效表现和同店增长的要求明显抬升。这也解释了梅西百货为什么在收缩低效资产的同时，仍选择对部分核心大店进行保留和升级，而非一刀切式退出百货业态。
在大型百货之外，集团还保留了一组更具弹性的中小型门店网络，包括小型正价百货与独立折扣业态。相关门店面积多集中在2100至3600㎡之间，总量约55家。相比传统大店，这类门店显著压缩了空间规模，从而降低了前期投入与运营复杂度，但在不同业态中分别承担着差异化的经营任务。
其中，小型正价百货更接近被“模块化”后的百货形态，在保留核心品类结构与陈列逻辑的前提下，通过缩小面积来提升可复制性与选址适配度；而折扣业态则部分承担库存消化与价格分层的功能，与主品牌形成刻意区隔。
值得一提的是，这并非对百货模式的全面跳脱，而是一种内部拆分后的重组：通过让不同门店承担不同效率目标，集团得以在收缩规模的同时，维持百货体系在商品、价格与客群上的基本完整性。
真正跳出传统百货逻辑的，是Bluemercury。它专注于高端美妆、护肤品和水疗服务，通常开设在高端购物中心或社区中心。虽然是集团第二大门店网络，但总面积只占0.4%，体量只有传统百货的约1%。关键在于，百货是品类集合加联营模式，Bluemercury是专业化加高坪效加服务溢价，增长驱动力完全不在一个维度上。
整体来看，梅西百货传统大店模式已经见顶，中小型百货店和专业美妆店成为新的增长点。主力店在努力“回归自我”，中小型店在追求“细化的客群和策略”，专业店则是跳出了品类集合的框架，用专业化和服务溢价打开了新的增长空间。
03
客群结构发生偏移，
逐步回归百货商店本质
“你知道百货店最大的问题是什么吗？”托尼·斯普林近期在接受《财富》杂志采访时直言，“是我们的执行不到位。一家糟糕的门店，无论叫什么名字，都注定失败。”
近两年，梅西百货最直观的变化，体现在核心门店的改造上：卖场动线重做、货架密度降低，空间从铺货让渡给陈列、试穿与导购服务，而不再单纯追求铺货量；人员配置同步调整，在珠宝、美妆等高价值品类重新加强导购力量，修复消费者的体验预期。
这些变化最终反映到客群结构上。据斯普林透露，目前公司超过一半的客户来自年收入10万美元(约合人民币70万)以上的家庭。低收入客群占比进一步下降，而高收入群体展现出更强的消费韧性。换言之，当前支撑业务复苏的，是那些仍然愿意为品质、服务和选择买单的消费者。
这一点在不同业态的表现中尤为明显。最新季度Bloomingdale’s同店销售额增长9%，已连续五个季度实现正增长；Bluemercury更是连续19个季度保持增长纪录。相比之下，体量最大的梅西百货恢复节奏比较平淡。
这种分化并非偶然，而是与公司近两年的商品与价格策略高度一致。在关税和成本压力之下，梅西百货并未采取“一刀切”的全面涨价，而是通过品质升级、设计更新和品牌引入，对部分品类实施选择性调价。新潮时尚、精品珠宝与腕表等品类的强化，表明梅西百货在向消费能力更强、对品牌更敏感的客群靠拢。
不过，这并不意味着梅西百货放弃大众市场。斯普林反复强调，集团的目标仍是覆盖从折扣商品到高端商品的完整价格带。不同之处在于，与过去“什么都卖、却什么都不突出”的状态相比，如今的商品组合更为克制，如不再大量囤积被消费者普遍认为性价比不足的商品。
更重要的是，管理层的心态也发生了转变。斯普林所说的“调整心态”，并非一句口号，而是对过往战略误判的直接回应：与其追逐概念、迎合资本市场的短期偏好，不如承认百货不可能在所有维度上与电商或折扣零售竞争，并重新确立自身的价值边界。
写在最后
总的来看，几个季度的“回暖”并不意味着梅西百货已经完成转身。现实情况是，主品牌依然承载着绝大部分面积与成本，其增长弹性仍然十分有限；中小型店尚未形成足够规模；专业业态的体量也不足以反哺整个集团。
好消息是，对一家长期依赖促销驱动、库存周转承压的传统百货而言，这种改善路径本身已释放出明确信号，即梅西百货不再试图用规模掩盖结构性问题，而是开始为过去二十年的扩张与执行失误“补课”。
这或许不足以构成彻底反转，但至少意味着，其经营逻辑正在回到更理性的轨道之上。