靠拯救打工人的“废腰”，他们赚了20个亿

出品｜虎嗅商业消费组

作者｜周月明

编辑｜苗正卿

题图｜西昊

2010 年，深圳的一家小厂里，二十多岁的罗慧平因没找到适合的工作，决定创业。十几年后，一家名叫西昊的公司成了国内人体工学椅最有代表性的品牌之一：营收接近20亿元，线下在全国铺开近 200 家门店，2018年开始出海欧洲、美国、东南亚等，目前海外业务占比已接近四成。

但如果回看它过去十多年的发展轨迹，西昊并不是一家“顺着行业红利往上走”的公司。

它先后做过多次与行业主流相悖的选择：在 ToB 和线下仍是“正确答案”时转向线上；在价格战最激烈的阶段，砍掉贡献七成营收的低端业务，押注中高端产品；在国内平台竞争加剧后，将出海作为结构性选择，而非简单扩张；在行业都忙着线上直播、社交媒体种草时，他们又大范围回归线下。

这些转折并不来自宏大的战略设计，而往往源于一次次失败、压力和被迫调整。

西昊的故事，或许更接近大多数中国制造企业真实的出海路径：不是一开始就想清楚要成为什么样的公司，而是在一次次纠偏后，找到最适合的发展模式。

同质化竞争带来阴影

西昊虽然后来被贴上“人体工学椅头部品牌”的标签，但成立的原因只是罗慧平觉得“做熟不做生”。办公椅是他过去接触过的一个领域，而且与ToB客户打交道，他比较习惯。

在那个阶段，办公椅行业的正确答案都写在ToB和线下。大客户、经销商、代理商构成了绝大部分订单，“从2010到2015年左右，线下都是非常好的渠道。”罗慧平回忆。

但这时，西昊却做了第一个反行业主流的选择：把办公椅生意搬到线上。

在大多数同行眼里，那时线上渠道体量小且规则不稳定，但在罗慧平看来，这是一个转向C端的好时机。

西昊后来复盘自己的差异化之路时，也将这次转变作为重要节点：渠道差异导致客户群差异，客户群差异又开始倒逼产品创新，也正是从这时开始，一些具备西昊特质的产品开始出现。

不过，真正把西昊推上产品差异化这条路的，却是一场“彻底的失败”。  

2014 年前后，大批原本不屑于上网的工厂开始入场，第一轮工厂 vs 电商的价格战拉开。西昊当时卖的椅子，与市场上大部分产品并无太大差异，更多是在同一套货上比运营、比价格。

“做同质化产品，考验的就是两个点：高效运营和成本管控。”西昊董事长罗慧平告诉虎嗅。

但2015年前的西昊这两个能力都不够突出，当大量工厂直接登录平台，用产能和成本优势重写游戏规则时，西昊“用勤奋补效率、用粗放补精细”的打法，很快撑不住了。  

这场同质化战役的直接后果，是让西昊彻底意识到要走产品差异化路线：从 2015 年起，他们开始做真正意义上的产品研发，做更有个性的功能和设计，而不是在同一种货上反复卷价格。

给公司动了场“大手术”

但在做真正的差异化产品之前，罗慧平还对自己的生意动了场大手术。

2015 年前后，西昊同时做了两个品牌：一个就是现在熟悉的西昊，线上售价 500 元以上，走中高端路线；另一个是中低端品牌，主打 200 元档位，在账面上贡献了近七成营收。

但问题在于，这 70% 的营收几乎不赚钱。

罗慧平当时把人力、运营、供应链的资源摊开一算：“后端的资源相当于 80% 以上都放到这70%的营收上，但利润贡献几乎为零。”

与此同时，平台上的低价竞争越打越凶，几乎没什么提价和降成本的空间。除非从用料和售后里面抠成本，但这显然会降低产品品质和服务质量，会伤害到好不容易积累起来的用户。

在内部各种阻力之下，罗慧平做了一个大胆的决定：砍掉了这条贡献七成收入、但几乎不赚钱的中低端线，把资源收拢到单一品牌和中高端价位段上。

“如果只看营收是很难做这个决定的。”罗慧平告诉虎嗅，团队当时的直觉也是再努力一下，把利润做得更好。但在看到竞争环境和提价/降本的极限后，他意识到留着这块业务，只能让公司继续困在同质化的那条路上。

中高端路线如何走

2015年这场大手术后，西昊砍掉了自己的退路，彻底走向中高端品牌化路线。

在那时的电商平台上，人体工学椅的主流价位还停留在 200 元以内，但西昊的主推产品在 500 元以上。

“我们基本上会在两年左右就推一次我觉得对行业影响比较大的产品，并率先把价格段抬一档。”罗慧平告诉虎嗅，产品的生命周期也从过去线下时代的十几年，被压缩成一年要出两个版本的快速迭代。

当然，走中高端路线并不只是把标价写高一点，这要求西昊的产品有更复杂的支撑结构、更耐用的材料、更细的调节档位，对供应链和研发能力的要求也被一次次拉高。  

罗慧平自己对研发态度的多次改变就是个明显例子。

第一阶段是口头重视，觉得研发很重要，但没有预算没有人；第二阶段是资源重视，开始给钱、给编制；第三阶段是人才重视，从行业内老师傅，到跨行业挖机器人、汽车等背景的人。

西昊早期的产品研发团队只有三五个人，如今已扩张到一百多人，约占公司总人数的七分之一（不算生产制造人员）。

“从财务模型上看，这些投入短期都不划算，长期看才能有效果。”罗慧平对虎嗅说。但如果不把产品做出“一眼觉得值，一坐更值”的差异，他们很可能又会被同质化吞回去。当年的那场竞争曾给他们留下不小阴影，焦灼在价格战中没有赢家，全是输家。

出海的机会和挑战

2018年，在决定走中高端路线三年后，西昊又出现了一个发展节点：布局跨境电商，走向海外市场。

做这个决定与当时的国内电商环境有关。

彼时，国内头部电商平台的集中度已越来越高，选择权也从商家慢慢滑向平台，各平台为了相互竞争吸引消费者，对商家提出的要求越来越高，压力愈发增大。

为了寻找更多发展空间，西昊开始入局跨境电商，出乎意料的是，2019年他们刚搭好跨境平台的基本框架，2020年就迎来增长曲线最陡的一段。

疫情引发的居家办公潮是主要原因之一，它把人体工学椅推入更多人的视线。许多人也在疫情那三年重新审视身体健康，开始愿意为健康付更多的钱。

这种潮流也让西昊的增长数字非常可观。

“疫情那三年国内营收增速35%以上，海外在50%以上，2020年海外业务直接翻了四五倍。”罗慧平告诉虎嗅。

2023年西昊在日本参加展会

不过，西昊的出海业绩虽然在短时间内得到较大提升，但这也让西昊在海外迅速遭遇一些挑战。

首先在区域的选择上，西昊就很快发现作为“出海重镇”的美国并不适合自己。

“美国电商的准入门槛比较低，同质化和价格战极其激烈。”罗慧平告诉虎嗅。在一个已经吃过同质化亏的团队眼里，这更像一场“重开副本”。

而且美国人的消费观念并不像想象中一样优先选择品质更高更贵价的产品，他们认为消费品就要快速迭代，价格的优惠和花哨的设计更吸引他们。

更现实的挑战还有渠道建设。  

在欧美成熟市场，西昊发现他们的 ToB 渠道相对封闭，介于垄断和半垄断之间。

“你进入当地市场，要通过一级、二级、三级等多个层级，准入门槛和相关条约制度不利于我们品牌的发展，也更不利于消费者享受我们的产品。”罗慧平告诉虎嗅。

而在发展中国家，由于当时物流等基础设施都不那么完善，直接做ToC市场不怎么方便，必须得借助本土化的一些资源和能力。

为了应对这些挑战，西昊做了几个和很多中国出海品牌不一样的决策。

首先，在市场选择上，他们决定将重心放在欧洲市场。

欧洲对环保、材料、安全等标准要求更高，合规成本更大，但也因此较少出现低价竞争的现象。此外，欧洲用户对产品品质更重视，更愿意为更好的产品付钱。

目前西昊海外线上营收结构中，欧洲占了大约一半，其他则由日本、东南亚、美国等共同构成。

而在渠道布局上，西昊当时采用了在欧美ToC为主、发展中国家ToB为主的方式。

在欧洲，ToC可以直接绕开传统的经销链条，直接面向消费者。而在发展中国家，通过与当地经销合伙人合作的方式，借力本土的渠道和资源。

不过，这些策略随着海外市场的发展也已出现变化。

首先在欧美，ToB模式的占比正逐渐提升。西昊多年在欧洲的发展已积累了一定用户，本土渠道的大门正逐渐打开。而且，欧美线下的体量是线上的四五倍，西昊也急需与本土企业合作，打开线下市场。

而在亚非拉等发展中国家，物流、跨境支付等基础设施已逐渐完善，推行ToC模式的条件已成熟。

重新回到线下

在电商做了十几年之后，西昊开始大规模往线下走。 

当越来越多品牌还在冲刺直播、投流、种草时，他们提了一个“三年时间，百城千店”的目标，准备在全国铺开上千家体验店。

对于重体验的品类来说，这是个正常发展路径，不同身高、体重、坐姿习惯的人，对同一把椅子的感受差别很大，靠几张图和一个详情页很难解释清楚。

不过，相较于传统加盟的“收加盟费、压库存”的轻资产模式，罗慧平直言他们的线下模式做得“非常累、非常重”。

“我们这个叫赋能式管理，从选址到组织培训再到各种新零售能力，我们全都得帮着做。”罗慧平告诉虎嗅，“而且这些合伙人不交加盟费和不压货，库存和售后都是我们负担，他们只负责开店和人员成本。”

这样做主要是为了对价格体系、产品组合和售后体验强控制，保证同品同价，线上有的线下也有，避免用户在线下试完跑去线上捡便宜。

不过，这种模式也给西昊带来了更多考验：

罗慧平告诉虎嗅，从线上做零售转变成线下多店管理，不仅对组织能力提出了更高要求，供应链体系还需做更多调整，且同品同价也对客户管理体系提出更多挑战。

比如用户从线上下单后，不会期望立即拿到产品，但线下消费者对送货的时间有更高的期待，目前公司的后端支持还是基本两三天才能交付到用户手中。

虽增加了许多挑战，但这种强控制的线下模式也给西昊带来了新的增长点：截至目前，西昊在全国已经将近 200 家线下店，线下业务在国内营收占比大约超过百分之十，且单店营收增长迅速。 

西昊也开始在海外推行这种线下模式，2024年4月在海外开出第一家专卖店。

西昊在菲律宾的首家线下门店

“海外最难的不是模型本身，而是信任问题。”罗慧平坦言。这种模式在国外基本没有，在国内也很少，早期西昊对海外合作对象做了许多资金支持和让步，“当时想反正不行亏了就算我们的，但到现在还真没陪过这笔钱。”

据西昊透露，2026年，海外线下渠道布局将成为他们的重点。过去的一年半时间内，他们已在不同国家、不同城市、不同经营主体身上，验证过各种店型，也验证了区域上的可复制性。

从城市选择上，他们的标准和国内类似：城市人口要到一定规模；中位数消费力要过线；当地用户对西昊品牌有一定认知基础。比如在东南亚，西昊产品还未铺开、合作伙伴还未落地时，当地用户已通过跨境电商自己买椅子，这类区域就可以率先作为海外线下试点。

新的挑战和增长点

走到今天，西昊像所有中国出海品牌一样，仍有许多问题待解。

比如老生常谈的海外品牌力建设问题。

西昊发现他们在欧洲线上卖 200 欧以上的人体工学椅，已经能在品质上对标当地 800--1000 欧的老牌高端产品，但品牌溢价仍然有限。

罗慧平认为，品牌溢价要么就把产品本身做出足够代差---那种一眼看上去就觉得值的绝杀感，要么就要会讲品牌故事。

欧洲产品的迭代速度甚至得按十年来计算，但他们将大量资源投入在环保、材料、美学上，中国品牌往往更关注产品应用和跨行业的技术整合。资源重心不同决定了优势能力的不同。

除品牌力问题之外，人才也变得愈发关键。

随着西昊发展得越来越大，竞争对手开始密集争夺西昊的人才。有的对手出三倍工资，有的甚至会直接在西昊附近设研发中心，从HR开始下手，试图成批把人挖走。这些方式对西昊和这些人才都造成了一定伤害，有的公司把人挖过去后，三五个月后不合适又把人撤掉。

为了吸引和留住更多人才，西昊也尝试用更高维的价值观来拉人进场。“有员工真的是因为用了椅子缓解了身体，才决定加入公司。”罗慧平说。所以除了薪酬之外，梦想和意义也并不只是虚词。

走到今天，西昊的发展还远谈不上终局。 在罗慧平看来，人体工学椅这门生意还有很多增长点。

“多场景、多人群的需求还未被好好满足，产品的外观和颜值还未与家居环境深度融入。”罗慧平告诉虎嗅，这些未被满足的需求背后，或许还藏着数十亿的机会。

#西昊的选择和模式还有哪些可借鉴之处和限制条件？欢迎底部留言讨论。我是虎嗅商业消费组编辑周月明，关注出海、消费、IPO等多个领域，行业人士交流请加微信：muzhouzhizhi，请注明身份，新闻线索亦可邮件至 zhouyueming@huxiu.com。