本文来自微信公众号： 领导者管理笔记 ，作者：张三峯
张一鸣的微博上曾留下这样一句简洁而深刻的话：
研究聪明人如何犯错误，回报率很高。
字节跳动创始人张一鸣的微博早已停止更新，但其中那些碎片化的思考，却像一把精准的手术刀，剖开了无数商业领袖不愿面对的认知盲区。
这位构建了字节跳动商业帝国的思考者，在谈及聪明人时，没有颂扬他们的天赋异禀，反而冷静地列出了六种常见错误：嫉妒他人成功、自命不凡、过于相信自己判断、停止学习、认为世界是静止的，以及任何事都有自己一套言之有据且深信不疑的理论。
商业世界的残酷在于，它从不承诺因果。你极度聪明，极度勤奋，依然可能在一夜之间输得底裤都不剩。
对于身处高位的CEO和管理者而言，智商往往不是短板，而是陷阱。高智商赋予了他们构建宏大逻辑闭环的能力，这种能力一旦被误用，就会编织出最坚固的认知牢笼。普通人的错误一眼就能看穿，聪明人的错误却因为包装了严密的逻辑、漂亮的数据和过往的战绩，而变得极具欺骗性。
我们将基于张一鸣提出的六个维度，对这种“精英式溃败”进行一次深度的病理切片。这不仅是关于管理的探讨，更是一场关于人性的自我审视。
01、嫉妒他人成功
在商业的高端局，嫉妒很少以赤裸裸的“眼红”出现，它通常披着一件叫做“战略性蔑视”的外衣。
当竞争对手——尤其是那些看似草莽的后起之秀——取得突破时，聪明且成功的管理者第一反应往往不是研究，而是排斥。这种排斥源于一种潜意识的防卫机制：如果承认对方的成功具有合理性，似乎就暗示了自己的某种迟钝或无能。于是，嫉妒异化为一种高高在上的批判。
他们会说：“这只是烧钱换流量”、“这种模式没有护城河”、“他们缺乏核心技术”。
这种心理状态在企业战略层面极具腐蚀性。它关闭了组织对外学习的雷达。当你带着有色眼镜审视对手时，你看到的满是漏洞，却对那些足以致命的创新视而不见。
柯达的高管曾嘲笑数码相机的像素低劣，诺基亚的工程师曾鄙夷触屏手机的不耐摔，传统车企曾断言电动车只是富人的玩具。这些判断在当时的技术维度下或许成立，但其背后的心理动因，是对新兴挑战者的本能抗拒。
嫉妒会让管理者的视野发生严重的“隧道效应”。目光不再聚焦于用户需求的变化，不再关注市场的原生痛点，而是死死盯着对手的一举一动，陷入一种为了反对而反对的零和博弈。企业的资源被消耗在证明“对手是错的”这件事上，而不是用来证明“我们如何能做得更好”。
更深层的危机在于，嫉妒会扭曲企业内部的价值观。一个无法正视他人成功的CEO，往往也无法容忍下属的功高震主。组织内部会滋生出一种“只能赢在老板预期之内”的怪诞氛围，创新被压抑，异见被剪除。最终，这种因嫉妒而生的傲慢，会让企业错失转型的最佳窗口期，直到被时代的巨轮无情碾过。
02、自命不凡
所有成功的管理者都是过往竞争的幸存者。连续的胜利会分泌多巴胺，也会固化一种危险的错觉：我是天选之子，我的意志即是规律。
自命不凡在管理上的具体表征，不是嚣张跋扈，而是“上帝视角”的滥用。管理者开始认为自己对市场的理解高于用户，对产品的定义高于数据，对未来的预判高于常识。他们不再将员工作为具有独立思考能力的个体，而是将其视为执行自己伟大意志的工具。
在这种语境下，企业不再是一个有机进化的生态系统，而变成了CEO一个人的提线木偶剧场。
这种心理状态会构建一个名为“信息茧房”的真空层。周围的人开始察言观色，报喜不报忧。因为管理者表现出的全知全能，让任何质疑都显得像是一种冒犯。于是，决策所需的真实负反馈被层层过滤，传到CEO耳中的全是赞歌和经过粉饰的太平。
自命不凡的管理者往往沉迷于宏大叙事。
他们热衷于并购、跨界、生态化反，试图在沙滩上建立巴别塔。他们对于细节缺乏敬畏，认为那是执行层面的琐事，不值得浪费自己的脑力。然而，魔鬼永远藏在细节里。当高层飘在云端谈论颠覆性战略，而对一线交付的粗糙、客户服务的冷漠、资金链的紧张视而不见时，崩盘只是时间问题。
真正的商业智慧需要极度的谦卑。市场是一个混沌系统，充满了不可控的变量。无论你过去多么成功，在下一个浪潮面前，你依然可能是一个赤手空拳的初学者。自命不凡，本质上是用过去的存量红利，去透支未来的可能性。它让管理者失去了敬畏之心，而在这个残酷的市场上，失去敬畏，往往意味着失去一切。
03、过于相信自己判断
聪明人最擅长的事情是什么？不是发现真理，而是论证真理。智商越高，为自己的直觉寻找合理化借口的能力就越强。
当一位资深CEO做出一项决策，如果后续的数据表明决策有误，普通人可能会动摇。但聪明人不会，他们会调动毕生的知识储备、逻辑能力和雄辩口才，去解释为什么数据是暂时的、为什么市场还没反应过来、为什么是执行出了问题。这是一种高级的“确认偏误”。
过于相信自己的判断，在认知心理学上被称为“理性自负”。管理者在大脑中构建了一个完美的逻辑模型，这个模型严丝合缝，无懈可击。但他们忽略了一个致命的前提：地图不是疆域。所有的逻辑模型都是对现实的简化和抽象，都存在盲区。当现实与模型发生冲突时，他们倾向于修正现实（虽然这不可能），而不是修正模型。
这种错误在企业转型期尤为致命。许多曾经辉煌的企业之所以在转型中折戟，并非因为看不清方向，而是因为掌舵者太相信自己对时机的把控。他们相信自己能要在最后一刻跳船，相信自己能左右消费者的习惯，相信凭借自身的品牌势能可以扭转技术代差。
过于自信的判断往往伴随着“沉没成本”的陷阱。因为坚信自己是对的，所以在遇到挫折时，不是止损，而是加注。这种赌徒心态被包装成“战略定力”，直到资源耗尽，回天乏术。
管理者必须明白，直觉是经验的积累，它在处理熟悉环境下的重复性问题时非常高效。但在面对非连续性的创新环境时，过往的经验往往是最大的羁绊。你需要引入“反对者”机制，需要建立基于数据的冷血决策系统，来对冲个人的认知偏差。
哪怕你是乔布斯，也需要有一个哪怕听不懂技术但能代表真实用户的声音存在。
04、停止学习
这里的“停止学习”，指的不仅仅是不再读书看报，而是一种认知操作系统的僵化。
很多管理者在达到一定高度后，看似每天都在吸收海量信息，实则处于一种“认知空转”状态。他们只关注那些能印证自己已有观点的信息，只学习那些能强化自己既有优势的技能。这种学习，本质上是在加固偏见的围墙，而非拓展认知的边界。
真正的学习是痛苦的，它意味着自我否定，意味着要亲手打碎那个曾经让你赖以成功的旧自我。对于企业高管而言，最难的不是获取新知，而是“遗忘”。遗忘那些过时的管理范式，遗忘那些不再适用的营销打法，遗忘那些已经变成累赘的成功经验。
世界变化的速度呈指数级增长。技术底层的重构（如AI的爆发）、用户代际的更迭（Z世代的崛起）、地缘政治的动荡，都在重写商业规则。一个停止迭代的CEO，即便每天工作16个小时，依然是在用旧地图寻找新大陆。这种勤奋，是战术上的勤奋，战略上的懒惰。
停止学习还表现为对跨界知识的漠视。
很多管理者固守在自己的垂直领域，认为隔行如隔山，外行的逻辑不适用于本行。然而，现代商业的颠覆往往来自边缘。打败康师傅的不是统一，而是外卖；打败柯达的不是富士，而是手机。
缺乏跨学科的知识视野，会让管理者对降维打击毫无知觉。
保持学习力，意味着要始终保持一种“Day 1”的空杯心态。不仅要向书本学，更要向年轻人学，向竞争对手学，向跨行业的案例学。要敢于承认自己的无知，在这个信息爆炸的时代，承认无知是建立新连接的开始。一旦你认为自己“懂了”，你的成长就停止了，而企业的衰退也就开始了。
05、认为世界是静止的，生活在过去荣耀中
刻舟求剑的故事在商业史上反复上演。
人类大脑有一种追求确定性的本能，我们喜欢将世界理解为一个线性发展的、可预测的稳态结构。这在农业社会或许适用，但在数字化时代，这是一种致命的错觉。
世界不是静止的，它是流动的、混沌的、非线性的。
许多管理者在缔造了一个爆款产品或一种成功模式后，会不自觉地认为这种成功可以无限延展。他们将偶然的时代红利归结为必然的能力溢出，试图将过去的成功经验标准化、流程化，然后复制到未来。这种“路径依赖”是企业创新的最大杀手。
生活在过去荣耀中，会让企业形成一种“贵族习气”。决策流程变得冗长，为了维护所谓的品牌形象而拒绝尝试高风险的创新。内部考核开始侧重于守成而非开拓，既得利益集团把持关键岗位，阻碍新鲜血液的流动。大家都在怀念当年的金戈铁马，却没人愿意跳进当下的泥坑里去搏杀。
这种心态还体现在对用户需求的误判上。用户是永远不满足的，也是极其善变的。昨天的极致体验，今天就成了基本配置，明天就变成了落后产能。当管理者沉浸在“我们拥有多少市场份额”、“我们拥有多少专利”的幻觉中时，用户早已悄然离场。
诺基亚曾拥有全球最高的手机市场份额，雅虎曾是互联网的代名词。它们的陨落，不是因为做错了什么具体的业务，而是因为它们以为世界会按照它们熟悉的节奏一直运转下去。它们还在优化马车的轮子，而对手已经装上了发动机。
管理者必须具备动态演进的思维。要时刻假设目前的商业模式明天就会失效，要时刻准备自我颠覆。荣耀只属于过去，每一天醒来，都是在一片名为“不确定性”的丛林中重新求生。
06、任何事情都有自己一套言之有据、且深信不疑的说法和理论：忘记了没有调查研究，就没有发言权
这是高学历、精英型管理者最容易患上的“书房将军病”。
他们擅长抽象思维，擅长归纳总结，擅长在PPT上画出精美的战略模型。波特五力、SWOT分析、第二曲线、网络效应……这些理论信手拈来。遇到任何问题，他们都能迅速套用一个模型，给出一个逻辑严密、言之有据的解释。
这种能力极其危险。因为理论是苍白的，而现实是鲜活且粗糙的。当管理者习惯于用理论去剪裁现实时，他们就失去了对市场颗粒度的感知。他们坐在恒温的办公室里，看着经过层层美化和抽象的数据报表，以为这就掌握了战局。
张一鸣特意强调“没有调查研究，就没有发言权”，这句老话在算法时代依然振聋发聩。所谓的调查研究，不是看下属提交的调研报告，而是亲自下场。去听客服的录音，去读用户的差评，去体验产品的每一个bug，去和一线销售聊聊客户拒绝的真实理由。
许多聪明的管理者，用逻辑闭环掩盖了事实的缺位。他们会争论“在这个价位段根据需求曲线我们应该获得20%的增长”，而不是去问问用户“为什么你不买我们的东西”。他们迷恋宏观数据，却无视微观体感。
理论往往是滞后的，是对过去规律的总结。而商业前沿的创新，往往发生在理论的空白地带。过分依赖理论，会让管理者对那些反常识、反逻辑但却真实存在的市场现象视而不见。拼多多的崛起在当时不仅不符合消费升级的理论，甚至被很多精英斥为倒退，但它切中了最真实的人性。
真正的高手，是实证主义者。他们尊重理论，但更敬畏事实。他们敢于抛弃那套看似完美的说法，跳进泥泞的现实中去寻找答案。因为他们知道，商业的真理不写在书本里，也不在PPT上，它只存在于每一次真实的用户交互中。
后记
在这个充满噪声与变数的时代，聪明是一种天赋，也是一种负担。上述这六大错误，构成了阻碍企业进化的隐形天花板。打破它们的唯一方式，是保持极度的清醒与克制。
不仅要关注你是如何赢的，更要复盘你差点是怎么输的。不仅要相信你的逻辑，更要拷问你的前提。不仅要仰望星空，更要双脚沾泥。
对于管理者而言，最大的成就不是证明自己有多聪明，而是建立一个能容错、能进化、能让集体智慧超越个人局限的组织。只有当你意识到自己随时可能犯错时，你才真正开始接近正确的道路。