本文来自微信公众号： 新经销 ，作者：袁来
见字如面，我是新经销袁来。
站在2026年的开端，回望刚刚过去的2025年，经销商的日子不好过。维持销量不下滑，略微有增长，已经很不错了。绝大多数经销商的利润是下滑的。
这是过去半年，我走访一线市场时，很多经销商老板们给我的反馈。
区域商超来客数减少，销量下滑；折扣新渠道冲击严重，这生意到底该怎么做？即时零售闪电仓比较火，这个趋势风口，要不要跟？
很多经销商已经陷入到“迷茫焦虑”中。
今天不讲趋势，不讲变革，不讲转型。
站在当下，如果让我只给经销商提一条经营建议的话，我想肯定是这一条：中小超市、社区夫妻店，将是经销商2-3年生意增量的核心。
为什么这么肯定？这篇文章，给你讲述清楚。
数据里的真相
先列两组数据，方便大家理解。
第一组数据，贝恩与凯度消费者指数联合发布的报告中指出：线下渠道持续收缩。
卖场下滑10%，便利店下滑5%，专卖店下滑8%，超市/小超市下滑%，杂货店增长6%。
资料来源：Worldpanel消费者指数；贝恩分析
上面这张图，线上部分我们不看，主要看线下部分。
增长的渠道有：折扣店、零食集合店、仓储会员店。虽增长明显，但说实话，跟99%的经销商都没有关系，这属于典型的“去中间化”的连锁零售。
剩下的线下渠道，除了杂货店有6%增长，其余都在下跌，最为突出的是大卖场，下滑10%。
看完这张图，我核心想说的是：第一，经销商要逐渐接受线下渠道下滑收缩的现状，这是客观事实；
第二，既然只能做线下渠道，就要做所有线下渠道里容量最大的。即使在萎缩，但体量大。
打个比方，在一个大河里捞鱼，总比在一个池塘里捞鱼，相对更加容易。
过去很多经销商习惯了做KA、做大店、做连锁。因为单个门店销量大，且对接一个采购就能搞定几十家甚至上百家的门店。
超市、小超市、杂货店，以个体为主。散杂多。单个门店产出少，很多经销商老板看不上，即使要做，对应花费的人力成本也远高于KA大店。
第二组数据，是「新经销」在去年8月对外发布的《2025中国快速消费品经销商经营状况调查报告》，我们询问了366家经销商关于“过去一年，您经营的哪些渠道有明显增长”？
从数据中可以看到，排名第一和第二的渠道分别为：中小型超市（26%）和传统食杂/夫妻店（19.1%）。
另外一个调研问题：“贵司计划在2025年-2026年重点发展的渠道有哪些”？排名第一的是中小超市（39.9%）、传统食杂/夫妻店（31.2%）。
看完这两组数据，结论非常清晰：KA以及大店，虽然光鲜，但正在枯萎；中小门店是野草，虽然小但量大，生命力强。
我认为未来2-3年，经销商如果不把重心从KA转移到中小门店，不仅拿不到增量，连存量都难守住。
社区店的增量预测
看到这里，我相信还是有很多经销商会“直摇头”。
数据都对，但实际在一线，干不下去！
为什么？
覆盖小店成本太高，小店商品周转太慢，跑一天没几张订单，还不够人工和车的油费。
的确，如果按过往经销代理2-3个品牌，直接去覆盖小店，成本肯定不行。除非是做饮料经销商。
但如果今天你能给小店，提供500SKU、1000SKU、2000SKU一系列组合商品，再算综合成本的均摊，肯定可以。
我给你一家真实门店的经营数据，方便你更能直观理解。
某地社区门店，54m²，除烟以外，平均月度门店进货额是22900元。
top1茶水饮料，占比21.7%
top2国产名酒，占比15%
top3常温奶饮，占比10.9%
top4休闲食品，占比9.2%
前三大品类，基本上是对应核心品牌的经销商或地方办事处业代拜访覆盖，比如康师傅、农夫山泉或者伊利、蒙牛、青岛啤酒等。
这个对经销商来说，不算是生意机会，也不是生意增量。
抛开前三大品类，我们往下看，首先看关注度不高的品类，比如粮油调味品类，包括粮油干货、调味腌制。
通过上图，可以发现，平均单月粮油调味月度进货额为1916元，合计221个SKU。
基于此，我们可以大致测算下。以平均单个地级城市，54m²以上的社区小店至少有1000家为测算基础。
月均0.19万元/店*12月*1000家社区小店=2280万。
如果你是调味品类经销商，过去核心覆盖的是商超KA、农贸市场，现在增加对社区小店的覆盖，有2280万的增量，是不是值得做？
再看日化百货，单纯看日化纸品，确实在小店的生意销量有限。但如果把百货文体文具加入进来呢？
综合日百，里面包括个人护理、居家用品、家庭护理以及纸卫用品、文体文具等品类，合计574个SKU，月度门店进货金额2637元。基于此测算。
月均0.26万元/店*12月*1000家社区小店=3120万。
在日化品类的经销商中，过去只有两类经销商碰过小店这类渠道：一类是洗护经销商，比如立白、纳爱斯单一品牌经销商；一类是纸卫经销商。
但这两类经销商过去也是基于单一品牌代理为主，帮助厂家实现渠道下沉覆盖，很少有经销商站在门店综合日化维度去考虑。
最后看综合食品，包括饼干糕点、冲调保健、方便速食、糖巧果冻、休闲食品等。合计921个SKU，月度门店进货金额5421元。
基于此测算，月均0.54万元/店*12月*1000家社区小店=6480万。
这个数据对一个食品经销商来说，可能有点夸张，甚至有些不现实。比如，方便面品类无非康师傅、统一、今麦郎，如果按照过往品牌代理方式，大概率不可能在一个经销商手里；再如膨化食品，达利和乐事。
但通过这三个品类数据的列举，核心是想告诉经销商，社区小店是有销量的，但如果像过去单纯通过代理几个品牌去拿小店的销量，肯定不行。
必须转换经营的思路，通过多品类的商品组合，以部分品牌代理+部分批发集采的方式实现多品类的社区小店覆盖。
经销商的生意增量
刚刚是站在社区小店的进货维度，让经销商直观感受不同品类的生意增量。
现在我们换个视角，再看经销商生意的底层逻辑。
一门贸易流通生意，销量的核心就这个公式：销量=店数*单产。
过去经销商，核心经营思路是做ka和大店。一个普通地级城市，ka和大店，50家已经很不错。经过10年在本地深耕，基于不太考虑做“店数”增加的事。
核心经营动作在“单店产出”提高上。这里面有两个具体动作，基于经销代理的品牌，第一陈列位置；第二档期活动。
通过位置和活动，最大化转化店内流量，尤其是在周末，变成POS销量。
这是ka和大店的生意增长逻辑。
回到社区店，依旧这个公式：销量=店数*单产。
过去经销商不愿意做的核心原因是：单个门店产量太低。另外，也不能用ka这一套动作来提高单产。因为本身店内流量就非常有限，投入陈列位置和活动（除饮料品类外）相比ka和大店，投入产出性价比不高。
这也是对很多品牌厂家来说，小店覆盖有难度的原因。
但对经销商，毕竟跟品牌厂家角色不一样。品牌厂家的核心经营目标是我自己品牌的份额销量提升。
但经销商老板，可以变换思路，经营目标是聚焦一个品类，通过数十个品牌的商品组合，实现在门店内品类销量的提升。
ka和大店，提高单店产出的核心是陈列和活动；小店，提高单店产出的核心是一站式品类供应和商品组合。
经销商要想实现对中小超市、小店的销量增长，必须要从单一或多个品牌代理商转变为细分品类的运营商。
未来在本地深耕的经销商，实质上就是一个区域性的B2b供应链平台。无论叫不叫B2b平台，不重要。
本质上就是通过数字化工具，进行规模化的多品类集采和分销。经销商赚的不是进销差价，而是帮小店提升周转效率的服务商。
总结
最后，我想聊聊心态。
在走访中，我发现很多经销商在担忧：即时零售来了，折扣店来了，前置仓、闪电仓在城市的大街小巷扩张，中小门店会不会消失？中小门店相比这些新零售，毫无招架之力。现在做得还有意义吗？
我的观点是：想得太远，做得太少。
作为一位地方的商贸经营者，趋势需要看、需要听，但回到日常一线经营中，首先是要抓住当下的生意。2-3年内，中小超市依然是能抓得住、看得见的基本盘。
打个不恰当的例子，就像无人驾驶，趋势很确定，但司机会不会失业，现在的司机师傅以后怎么办？想得太远了！市场是动态变化的，先抓住当下的生意。