本文来自微信公众号： 外企观CHA ，作者：MK麦客，原文标题：《为何外企，容易盛产 "高级打杂"》
在外企久了,我们会发现一个奇怪的职场现象：很多人的学历不是211就是985，甚至常春藤也很常见，论能力，英语流利、沟通完美、逻辑严密，收入也大多处于社会的中高水平。
而就是这一群高知高能的人，每天干得最多的活，也许就只是上传下达global的声音，整合PPT，翻译文件，转发邮件，开会拉齐，按图索骥，照章执行.......看起来忙得飞起，但其实做的都是一些非常低价值的事情。
我们常把这类人戏称为“高级打杂”，顶着不低的title，拿着高薪，却干着助理的事。
这在外企，却很常见。
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在外企，我们谈起组织创新，就会说到矩阵式架构。
你在中国有一个直线老板，可能在地球另一端的波士顿或慕尼黑，还有一个虚线老板，以及外企里各种横向的Function部门，做一个项目常涉及十几个Stakeholders也不少见。
这种组织架构的设计初衷是资源共享和相互制衡，但在现实运作中，它却变成了一个个巨大的沟通黑洞，看起来大家链接很多，实际信息断裂很严重。
为了让互不隶属的function达成Alignment，大量的协调岗位应运而生，很多人每天的工作不是去解决具体的问题，而只是不断去协调A和B部门的预算、B和C部门的人力、C和D部门的合规。
于是，他便成了一个高维的中间体，每天的工作是在不同的利益间找那个平衡点。
这种工作层级高、难度大，还必须得由相对资深的人来做，于是一个“高级打杂”的工作就这样慢慢形成了。
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尽管这些年大家都在喊“In China,For China（在中国，为中国）”，但真相是：大部分外企的真正决策依然在海外。
中国区在很多时候，定位是一个高规格的执行层，总部把Strategy定好了，预算做好，剩下的事就是本地化。
很多人的工作就是做好翻译和搬运的工作，把中国的市场情况翻译成总部能听懂的逻辑，再把总部的全球指令搬运到本土市场落地。
当然这对沟通能力要求高，需要具备很好的语言能力和global文化的理解，这类“传话筒”的工作，正是由很多高知精英在执行。
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还有个点是，外企之所以成为全球化公司，一靠积淀的技术和市场能力，二靠标准化。
标准化则意味着：很多时候，系统的高度是远大于人的，这需要很多确保系统不出错的高级维护员支持。
很多的岗位被设计出来，不是为了让你创造什么，而是要“核查”和“确保”，保证这个系统的每个环节都符合SOP，符合审计要求。
这些工作繁琐且重复，但因涉及关键风险控制，需要有很多经验丰富的人来执行，很多人常年的工作就是审核、纠错、更新系统。
这类的“高级打杂”，可以理解为公司为了降低运行风险而支付的管理溢价。
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著名的管理学思想家切斯特·巴纳德（Chester Barnard）在《经理人员的职能》中指出：“组织存在的目的，是克服个人的局限性。”
但在当下的外企，我们看到了一种反向弱化：庞大的组织，正造成个人的局限性，它把一个个完整的人，分割成了一个个只会处理碎片化任务的“功能模块”。
我们要警惕的其实不是“打杂”本身，而是在打杂中是否逐渐丧失了战斗力，但自认为还在进行高级工作的幻觉。
这将是致命的。
在这个寒意渐浓的季节，这个问题值得你思考。
*个人观点，仅供参考