本文来自微信公众号： 远川汽车评论 ，编辑：熊宇翔，责任编辑：罗松松，作者：罗松松
去年，保时捷在华销量同比下滑26%。与之形成鲜明对比的是，它在设计上被“致敬”、在发布会上被“吊打”、在社交平台上热搜的次数，恐怕增长了不止260%。
销量遇冷与声量火热——如此矛盾的画面，正是保时捷中国近年来的真实写照。
尽管历史上从来不乏山寨911、卡宴和Macan，但保时捷高层清楚，单纯的外观抄袭动摇不了一个超豪华品牌的根基。真正令保时捷陷入当下困境的，另有原因。
今年1月底的“凌驾风雪”试驾活动中，保时捷中国CEO潘励驰（Alexander Pollich）被问到：如果将中国区销量下滑归因于宏观经济、外部竞争和产品结构，您会如何排序？
保时捷中国CEO潘励驰
在他看来，一切始于中国客户需求的演变。那些不需要背负燃油车平台巨额研发包袱、拥有软件生态先发优势、依托中国成熟产业链、而且决策更灵活的本土车企，率先捕捉并快速响应了这种变化。
随后，宏观经济波动加剧价格战烈度，一场针对保时捷的“完美风暴”就此成形。
这场风暴打得保时捷措手不及，直接将其中国市场从全球第一拉至第二，在华销量从2021年巅峰的9.5万辆跌至去年的4.2万辆，比加了关税的美国少了3.4万辆。潘励驰指出，仅三年时间，国内卡宴所在的C级SUV市场，厂商建议零售价降幅已超三分之一。
风暴之下，保时捷的产品节奏也被迫调整。
原本，保时捷计划到2030年实现80%的销量来自电动车，中国市场理应是第一支柱。然而现实有些出乎意料：尽管中国新能源车渗透率已逼近60%，但根据前CEO奥博穆（Oliver Blume）所说，中国尚未形成真正意义上的超豪华电动车市场[1]。
对着一个不存在的目标努力，最后的结果大概率是越努力，越不幸。
为了重回增长轨道，保时捷调整了之前的2030战略，转而决定推出两款全新产品：一款B级SUV，以填补燃油版Macan停产后的市场空白；一款定位高于卡宴的D级SUV。两者目前仅规划燃油版与插混版，暂无纯电版本。
保时捷新增了两款SUV，主打燃油和混动，暂无纯电
过去几年，激进的电动化转型使保时捷利润承压，去年前三季度净利润同比暴跌99%，主导电动化转型的奥博穆移交帅印，接替者是曾在保时捷工作过13年，之后在法拉利、迈凯伦担任要职，并且操刀过混动超跑研发的迈克尔·莱特斯（Michael Leiters）。
据《彭博社》报道，莱特斯正考虑砍掉纯电718 Cayman和Boxster产品线，原因是研发延误与成本激增[2]。
保时捷有可能会砍掉718的纯电产品线
事实上，保时捷虽然被视为电动化转型最积极的豪华品牌，但其产品推进屡屡受阻，纯电Macan与卡宴因为大众CARIAD在电子电气架构研发上的迟缓，推迟至近两年才上市。
更长的开发周期意味着更高的成本与定价，在技术迭代飞速的中国市场，甚至面临“上市即落后”的风险。
在CARIAD身上吃过的亏或许让保时捷明白一个做人的道理：一个人的命运，不仅要看自己是不是够努力，也要看队友是不是给力。
当内部伙伴力有不逮，保时捷开始向外寻求助力。去年，保时捷在上海成立了首个海外研发中心，并与本土供应商博泰在智能座舱领域达成合作。
在这场风暴之前，保时捷是全球盈利能力最强的车企，拥有近乎完美的商业闭环：用Macan和卡宴赚取的利润，反哺911及赛车研发，以此维系品牌的独特性和高溢价。
没有卡宴和Macan，911可能早已因为缺钱而停止更新；而没有911和赛车基因，卡宴和Macan就会沦为普通的大众换壳车，失去溢价。这种用“面包”支撑“梦想”，用“梦想”反哺“面包”的逻辑，正是保时捷在燃油车时代难以复制的商业模式。
如今，在智能化和电动化风起云涌的时代，保时捷的最大命题是如何在造车方式上融合“德式严谨”和“中国速度”，在“机械肉体”上嫁接“智能灵魂”，重新锚定自己“BBA之上，法拉利之下”的独特生态位。
这远比对付几个外观模仿者重要得多，而这也是保时捷重新“赢回中国”的关键。
以下是潘励驰接受媒体群访时的问答内容：
Q：如何在未来一年平衡中国的大气候和保时捷的小气候？
潘励驰：整体来看，中国汽车市场在过去三年都保持增长，但豪华车、高端细分市场却下滑了约28%，对于售价100万以上的车型，下滑幅度也在23%左右。
作为保时捷，我们无法改变经济大环境，也无法扭转整体市场趋势。我们能做的，是真正审视自身，将自己能做的，能够掌控的事情做到最好、做到极致。
我们不会竭尽所能地追求销量、追求市场份额，我们要维持供需平衡，保持品牌的价值，保持产品的价值。与长期的成功相比，追逐短期销量将是灾难性的。
Q：保时捷与博泰车联在专属车机上的合作非常深入，类似“共创”，这是否意味着保时捷与本土科技公司的合作范式正在改变？像华为这样在智驾领域领先的企业，保时捷未来是否可能与其开展类似合作？
潘励驰：我们与博泰的合作的确非常紧密。如今已不同于过去，不再是简单地采购供应商部件组装调试即可使用。尤其在智能网联功能和信息娱乐系统领域，必须开展深度协同合作。
对于L2++级甚至未来可能的L3级自动驾驶，系统复杂程度更高。对我们而言，安全与可靠性是保时捷始终不变的绝对前提，只有在此基础上才能真正享受驾驶乐趣。
关于具体合作伙伴，中国市场确实有众多优秀的本土企业和全球供应商可供选择，您提到的只是其中之一。目前，我们正在对多种不同方案进行充分评估，所以大家拭目以待。
Q：如何在坚守保时捷核心驾驶基因的前提下，加速本土化的智能驾驶研发？
潘励驰：购买保时捷跑车与自动驾驶之间似乎存在一定矛盾——人们购买保时捷通常是希望自己享受驾驶，而非将操控交给自动驾驶系统。但最终仍由客户决定需求。尤其对于四门车型而言。
以上海的路况为例：每天至少两次穿行于拥堵交通中，压力巨大。在这种情况下，将大部分驾驶任务交由辅助系统处理显然具有实际意义。因此，保时捷也必须正视这一需求，确保为中国及其他市场提供适宜的解决方案。
关于保时捷与高级驾驶辅助系统，有三项核心原则至关重要：
第一，安全绝对至上。我们只会在系统达到100%安全可靠时才会推出，绝不会让客户成为测试迭代的“小白鼠”。用户必须能完全信赖系统的每一次表现。
第二，必须以驾驶员为中心。系统应辅助驾驶者，而非取代，同时必须保持保时捷特有的驾驶质感。
第三，即使未来发展到L3、L4或L5级自动驾驶，保时捷车辆仍将始终配备方向盘。我们无法想象出现完全无方向盘的自动驾驶保时捷——驾驶员必须始终拥有接管权。
例如当你驶离上海拥堵路段，进入乡间道路时，必须能随时按下按钮宣告：“现在由我掌控，我要享受这辆车的驾驶乐趣。”
这三项原则，是我们探讨高级驾驶辅助系统时不可妥协的底线。
Q：近期有不少自主品牌的热门车型撞脸保时捷，您怎么看这种趋势呢？保时捷如何继续做到无可替代？
潘励驰：我们首先感到自豪，因为这正说明我们的设计语言足够强大，得到大家的认同。
以911为例，其设计语言在六十余年中始终保持着高度一致性，这无疑是积极的信号。但我们相信原创永远是原创，大家历经千帆看到这么多撞脸的车型之后，最终会认同开创者，珍视真正拥有深厚历史传承的品牌。
Q：您刚刚提到豪华车市场充满了挑战，保时捷后续会不会国产化，以应对这些挑战呢？
潘励驰：大众汽车集团在中国本土拥有雄厚的技术实力和生产能力，这自然会成为我们重点评估的方向。但目前尚未作出任何决定，也没有制定具体计划。
必须强调的是，我们的标准极其严苛。正如我们讨论过的品牌独特性，我们必须守护品牌最核心的价值。因此关键不在于是否本土生产，而在于能否通过本土研发提升速度，同时我们必须绝对确保能够研发和生产出具备保时捷全部精髓、代表品牌基因的车型。
标准虽高，但中国工程师、设计师以及生产能力确实非常出色。未来可能性尚待观察，目前我们持开放态度，但暂无具体规划。
Q：奥博穆博士曾表示“中国没有豪华纯电市场”，但现实中，比如理想L9、问界M9、极氪9X等40万元以上的中国电动车却取得了巨大成功。您如何看待这种观点与现实的差异？这是否意味着中国品牌更懂本土高端消费者，还是中国精英阶层对“豪华”的理解发生了根本变化？
潘励驰：我认为奥博穆博士当时所指的是豪华市场（Luxury EV market），对应的价位区间在80万乃至100万以上的细分市场。
您刚刚所说的高端电动车市场（Premium EV market），是30至60万价格区间，确实有一些中国新势力车型受到市场追捧。但目前据我们观察，在100万以上的超豪华细分市场中，主流的超豪华车型仍然是以内燃机和插电式混动车型为主导的。
Q：如果总结保时捷在华销量下滑的三个主要原因：宏观经济、市场竞争加剧和自身产品结构变化，您会如何排序？
潘励驰：我认为，这类结构性转变通常总是始于客户需求的变化。
中国客户的需求发生了根本性改变，他们站在最前沿，希望在自己的车上也能获得完美的科技体验——他们已经拥有手机等设备的生态系统，并期望在汽车上获得同样的无缝体验。这正是变革的起点，变化总是由客户的根本需求所触发。
这进而催生了竞争格局的变化，本土品牌敏锐地抓住了这一机遇。他们本就拥有生态系统，没有旧平台和巨额投资的包袱，可以说是从一张白纸开始，专注于软件和平台开发。其中一些来自软件或手机行业的玩家，在这方面确实拥有非常好的起点。
与此同时，由于没有历史投资负担，又能利用已有的平台和系统实现规模效应，更快地搭上这趟消费者结构性变化的列车。
以比亚迪为例，其强大的垂直整合能力使其在提供电动出行、电池管理等方面的成本低得多。这转化为提供更具竞争力价格的可能性。在中国，几乎所有玩家都在这么做，导致了极其激烈的竞争，进而压低了价格。
于是我们看到，各细分市场的价格迅速下滑。以卡宴所在的C级SUV细分市场为例，三年间，厂商建议零售价下降了超过三分之一。如今，基本上可以用过去买B级SUV的价格买到一辆C级SUV。这就是市场发生的根本性变化。
除此之外，宏观经济挑战。我们的消费者主要以年轻群体为主导，他们对于整体市场环境更加敏感，再加上现在房地产又无法支撑经济进一步发展。以上因素共同构成了一场“完美风暴”，导致车市整体呈现震荡。
所以我认为这个影响顺序是：首先是客户需求变化，其次是竞争加剧，包括引发的价格战，第三是宏观经济加剧挑战。
Q：“赢回中国”的成功标准是什么？如何定义“赢回”？是否有明确的时间表？在当前激烈的市场竞争中，留给保时捷实现这一战略目标的时间窗口还有多久？
潘励驰：2025年对我们来说确实很有挑战，年中也发生了预期之外的事情，豪车税起征点下调，从130万降到90万，导致我们30%的产品都要面临11%的价格上调，这对我们造成了巨大冲击，这类不可预知的事件当然会影响我们的时间表。
我上任以来对中国市场有两个关键的经验总结，一是一定要保持灵活，要快速地面对、应对出乎意料的市场变化。第二，始终保持谦卑，向市场学习，不断地提升，以满足消费者的需求。
2026年仍然是一个重新校准和调整的阶段，刚刚说到的各项措施，包括经销商网络的优化，还有针对中国市场推出的专属车型，都是在帮助我们更稳健地赢回中国市场。
至于说达到什么标准算是赢回中国市场呢？首先销量并不是标准，我们不会以销量的数字去判定是否在中国市场取得了成功。
我们判定的标准是，品牌力是否仍然强健？消费者的需求有没有得到满足？我们希望消费者对保时捷不仅仅是满意的，对于保时捷应该是感到激动的，振奋的。保时捷社群对品牌的反馈也是一个对保时捷“赢回中国”非常好的标杆和标准。
总的来说，我们会保持开放的、灵活的姿态，以应对未来的发展，以长期主义来赢回中国市场。
Q：未来上市的这款B级SUV，售价跟定位是不是都低于Macan？它会不会成为保时捷史上价格最低的产品？
潘励驰：请大家拭目以待。
参考资料：
[1]:不是郑小康，微博
[2]:Porsche mulls cutting electric sports car to rein in budget,Bloomberg