本文来自微信公众号： 张琨随笔 ，作者：张琨，原文标题：《不知足！看清我们与世界顶级医院的差距！》，题图来自：虎嗅（张一然拍摄）
审视当今的中国医疗体系，经历几代医学家的薪火相传，其中最顶尖的一些医院——协和/北大、湘雅、华西、中山”以及各省的头部医院，在临床规模和部分专科技术上，已经站在了世界医学舞台的聚光灯下。
以北京大学第一医院泌尿外科为例，在郭应禄院士等几代人的努力下，不仅在技术上达到了国际先进水平，更建立了完善的人才培养体系，成为了“国家队”实力的缩影，足以让国人自豪。
然而，作为一名深爱中国医疗行业的从业者，我在为这些成就鼓掌的同时，也感到急切的使命感。希望警醒同行，看到差距，继续前进。
因为我看到很多院长以“国考”（国家三级公立医院绩效考核）获得A++为最高荣耀。确实，国考是“金标准”，但请大家清醒地认识到：对于中国最优秀的那一批医院而言，国考A++只是起点，绝不应是终极目标。
为什么？因为目标的维度不同。
国考的逻辑是“规范化”与“公益化”。它是一把尺子，确保公立医院能提供“基本医疗质量有保障、患者负担可承受”的服务。它强调的是均衡，是及格线之上的规范。
世界顶级医院的使命是“突破”与“引领”。如果梅奥诊所或哈佛麻省总医院来参加中国的国考，他们未必能拿第一，因为他们的运营模式并非为了覆盖最大广度的人群，而是为了攻克人类医学的极限。
我坚信，正视与世界顶级医院的差距，奋起直追，才是我们应有的姿态。“不知足”应当成为中国顶尖医院领军者们的座右铭。
如果我们将视线投向世界公认的医疗殿堂——如梅奥诊所、克利夫兰医学中心，会看到我们之间的“差距”不仅仅是几台手术机器人的问题，而是资源分配模式、科研投入结构和管理理念的代际落差。
这些差距并非源于我们不够勤奋，而是源于我们还在用“汗水经济”对抗别人的“智慧经济”。
业务关注点的差异
中国医院最引以为傲的往往是门诊量、住院量、手术量。以北京协和医院为例，其年门急诊量常年维持在300万～400万人次左右。相比之下，梅奥诊所每年的患者人数通常在130万～140万之间。
从表面看，我们“赢”在了规模。但让我们看看另一组数据：
人员配置：梅奥诊所拥有超过7万名员工，其中医生仅5000余人，庞大的护理、科研和辅助团队支撑着医疗服务。
接诊压力：中国顶尖专家的日门诊量动辄80～100人，这被视为敬业；而在梅奥，医生平均每天仅看诊10～15位患者，每次问诊时间长达45～60分钟。
经济产出：2023年，梅奥诊所的年营收约为179亿美元（约合人民币1280亿元）。而中国最顶尖医院的年营收，通常在100亿～200亿人民币区间。
这意味着什么？意味着梅奥诊所用我们1/3的患者量，创造了我们6～10倍的经济价值。我们的“忙碌”很大程度上是在低水平的重复劳动中消耗了专家的黄金时间，而未能将时间转化为更高的医疗服务溢价。
收入结构的差异
差距不仅在于赚了多少钱，更在于钱从哪里来。
中国医院的收入结构高度单一，绝大多数依赖于临床服务费、检查费和药耗差价（尽管已在改革）。我们是在“靠手艺吃饭”。
反观梅奥诊所和克利夫兰医学中心，他们的收入结构呈现出高度的多元化与抗风险性：
慈善与捐赠：梅奥诊所每年获得的慈善捐赠数以亿计，其庞大的捐赠基金支撑了长周期的医学探索。
技术转化：克利夫兰医学中心拥有极强的商业转化部门，其衍生公司的股权收益和专利授权占据了重要比例。
数据显示，世界顶级医院体系中，来自企业合作、慈善捐赠及投资收益的非临床收入占比往往能达到30%～55%。
这种结构的差异，决定了中国医院在面对科研投入时往往捉襟见肘，因为我们的每一分钱都是从牙缝里省出来的“辛苦钱”，而对手则拥有源源不断的“长钱”来孵化未来。
科研转化的差异
在科研创新上，我们发表的SCI论文数量已不仅是“追赶”，甚至是“超越”。但在“从实验室到病床”的转化速度上，我们仍被远远甩在身后。
得益于成熟的产学研医协同机制，克利夫兰医学中心的一项科研成果，从实验室验证到临床应用，平均仅需18个月左右。在中国，即便是在顶尖医院，这一过程往往需要3年以上，甚至大量专利在评完职称后就沉睡在档案柜里。
这并非单纯的技术落后，而是创新生态的差距。我们缺乏专业的转化经理人，缺乏风险共担的早期投资，更缺乏支持医生“既做科学家又做发明家”的制度土壤。
奋起直追的倡议
面对差距，焦虑没有意义，行动才是答案。对于那些有机会与世界顶级医院比肩而立的中国优秀医院，我们呼吁：
当我们的一部分顶级医院管理者不再满足于“门诊量亚洲第一”这样的虚名；当“患者体验”和“改变医学进程的创新”取代营收指标，成为院长办公会的主角；当我们的医生能够自信地在国际讲台上说“这是中国制定的标准”而非“我们重复了美国的结果”；
那时，我们才可以说，中国医院真正缩小了与世界顶级医院的差距。
一代医院管理者承担一代中国医疗体系建设的责任。如果说前几十年，我们在以发展中国家的视角努力追“量”，中国医疗的下一个十年，绝不再是规模为王的十年，而应是价值领先的十年。
当然，这需要政策的精准引导，需要社会资源的参与，但更需要的，是那些思想开化的顶尖医院管理者的自我革命。
不知足，方能知不足，知不足，方能长进。让我们见贤思齐，正视差距，奋起直追！
1. 重新定义“大医”：从“手术匠”到“医学家”
我们不光缺能做超高难度手术的医生，我们更缺的是能定义新疾病、发明新术式、改写指南的医学家。
医院应当在部分顶级学科的考核机制设计上补充对高质量科研成果的激励，给予顶尖人才“发呆”的时间，让他们去思考基础科学与临床问题的结合，而非逼迫他们陷于无休止的门诊流水线。
2. 补齐“转化医学”的短板
建议头部医院建立专业化的技术转移办公室（TTO），聘请懂市场、懂法律的专业人才打理医生的专利。
同时，积极寻求与社会资本、药械企业的深度合作，更要建立联合实验室，打通转化的“最后一公里”。
再同时，还要增加接受捐赠的力度，用长钱和长期视角支持高科技内涵的科学研究。
3. 深度国际化，不仅“走出去”，更要“对标”
不要只满足于派医生出国进修，而应建立机构层面的对标机制。选择一个世界级的“假想敌”（如麻省总医院之于协和/北医，MD安德森之于肿瘤专科医院），在管理数据、诊疗规范、科研产出上进行全方位的颗粒度对标。
在和领先机构对标时，避免粗放式比较。那种一筐水果与一筐水果的比较，对指导行动没有意义。要做到苹果和苹果的比较、橘子对橘子的比较，才能看到真正的差距和机会。