本文来自微信公众号： Linda产业笔记 ，作者：Linda 梁领
从资本视角胖东来的后创始人时代
2月11日，于东来在个人社交账号上发了一段话。没有正式的红头文件，没有PR团队润色的措辞，连标点符号都用得随心所欲。
他写道：“60岁了，为了科学先进的发展模式、让年轻人勇敢承担使命、过年后正式退休、转为顾问，胖东来工作由胖东来决策委员会主持！”
然后，他把自己的账号昵称改成了“傻坏蛋于东来”。
消息一出，评论区没有恐慌，没有“胖东来完了”的哀嚎，反而满屏祝福。
有人说“东来哥终于可以歇歇了”，有人开玩笑说“许昌地里的红薯和花生要遭殃了”。
这种评论区的画风，在中国企业家里，大概仅此一例。
大多数企业创始人宣布退休的时候，资本市场的第一反应是股价波动，媒体的第一反应是“谁来接班”，公众的第一反应是“这家公司还行不行”。
但于东来退休，大家的反应是——祝你打牌赢汽水。
这本身就是一个很值得思考的商业现象。
一、如果给胖东来做尽调，你会发现什么？
做投行的人有一个职业病，看到任何公司第一反应就是：财务数据怎么样？
先看胖东来的数字。
2025年，胖东来集团合计销售额235.31亿元，同比增长38.71%。其中超市业态贡献126.43亿元，珠宝24.51亿元，茶叶10.63亿元。全年利润8亿多元，纳税6亿多元。账上现金41亿元，没有银行贷款。
许昌和新乡两座城市，13家门店，员工约8300人，带动就业1.8万人。员工交完社保后月均工资9886元，店长平均月薪78058元。
看到这组数据，我的第一直觉反应是：
第一，这家公司的现金流极其健康。41亿现金、零贷款——这在中国零售行业简直是异类。大部分商超企业要么在拼命扩张加杠杆，要么在亏损线上挣扎。胖东来不借钱、不扩张，利润稳定增长。这在投行术语里叫“自我造血能力极强”。
第二，它的坪效和人效数据极为罕见。13家门店做到235亿元，平均每家门店年销售额超过18亿。时代广场店一家店就做了60亿——这不是超市的数字，这是购物中心的数字。更夸张的是新乡刚开业不到10天的新店，日均销售超过千万。
第三，它不上市、不融资、不扩张。于东来明确说过：“没有规模发展规划，更没有上市规划。”
在一个所有人都在追求规模、估值、IPO的商业环境里，胖东来选择了一条完全相反的路——不做大，做好。不跑快，跑久。
如果你是投资人，你看到这家公司会很矛盾：财务极好但不让你投；增长很快但不想扩张；创始人很强但主动退了。
这不符合资本市场的任何一个叙事模板。但正是因为不符合，它才值得认真聊一聊。
二、胖东来的护城河，到底是于东来本人，还是别的什么？
这是于东来退休后，所有人最关心的问题。也是从商业角度看，最核心的一个问题。
在投行做企业估值的时候，有一项叫“关键人风险”。意思是，如果一家公司的核心竞争力高度依赖某一个人——无论是技术天才、销售天王还是灵魂人物——那这家公司的估值要打折扣。因为人是会离开的，而一旦这个人走了，公司可能迅速失去竞争力。
胖东来的关键人就是于东来。
表面上看，胖东来的一切——极致服务、员工高薪、不追求规模、春节放假5天——都源于于东来的个人理念。他像一个“活着的企业宪法”，用自己的人格和意志定义了胖东来是什么。
那问题就来了：宪法的制定者走了，宪法还有效吗？
我认为，胖东来真正的护城河，不是于东来一个人，而是他用30年时间构建的三层防线。
第一层：利益机制。于东来说过，自己只分利润的5%。员工月均近万元的收入，店长月薪七八万，这不是老板大方，这是一种制度性的利润分享机制。当员工的收入和公司的利润深度绑定，他们就不是在为老板打工，而是在为自己工作。
这件事最难的不是分钱，而是创始人愿意少拿。很多企业家嘴上说员工是最大的财富，但年底分红的时候，80%进了自己口袋。
于东来真的做到了。
第二层：规则体系。胖东来有一个非常细致的制度体系。比如2025年公示的《侵犯人格尊严补偿标准》——全年33例员工被顾客侵犯人格尊严的案例，总计补偿35.9万元。这意味着，当顾客辱骂员工的时候，公司站在员工这边，而且有明确的标准和金额。
再比如，于东来早就定下规矩：未来胖东来董事长和总经理年满50岁必须退任，基层分公司经理45岁前必须交棒。这不是随口说说，这是一种“制度性的新陈代谢”。
很多中国企业家的问题是：规矩是他定的，也只有他能执行。一旦他走了，规矩就变成了墙上的标语。但于东来不同——他用了好几年时间，把自己的意志慢慢变成了公司的制度。
第三层：文化惯性。胖东来的服务文化，已经不只是老板要求这么做，而是所有人都认为应该这么做。这种文化一旦形成，它有自己的惯性。新员工进来，不需要于东来亲自教，他身边的同事会用行动告诉他：我们这里就是这样的。
文化这个东西，建立起来要十年，摧毁它可能只需要三年。但如果有利益机制和规则体系做支撑，它的抗风险能力会强得多。
三、中国企业家的“放手之难”：为什么退休比创业更考验人？
我见过很多企业家的交接班故事。坦白说，大部分结果都不太好。
创业难，放手更难。这句话在中国民营企业界，几乎是一条铁律。
先说几个案例。
海底捞的张勇，2022年退出CEO职位，把公司交给了杨利娟。但后来的故事大家都看到了——关店、裁员、利润下滑。2023年张勇又不得不部分回归。
张勇的问题不在于接班人不行，而在于海底捞的服务文化和张勇的个人风格太绑定了。没有张勇，海底捞的“文化引力”明显减弱。
格力的董明珠就更典型了。喊了很多年接班人，但你现在还是只看到董明珠。不是她不想退，是整个公司和品牌都和她个人形象深度绑定——消费者认的是董明珠，不是格力的制度。
苹果倒是一个相对成功的案例。乔布斯去世后，库克接班，苹果不但没有倒下，市值还翻了好几倍。但你仔细想想，乔布斯留下的是什么？不是他的个人魅力，而是一套完整的产品哲学、供应链体系和组织架构。库克要做的不是“成为乔布斯”，而是“让乔布斯的系统继续运转”。
所以，创始人退休的成败，本质上取决于一个问题：创始人留下的是个人意志，还是组织能力？
如果是个人意志——不管多强的意志，人一走就散。如果是组织能力——即使人走了，机器还在转。
于东来显然是想走苹果的路。他从2023年就开始把经营权放手80%，到2025年不再担任总经理，再到现在正式退休。这不是一拍脑袋的决定，是一个渐进式的、有计划的权力过渡。
在投行术语里，这叫有序退出。和那种创始人突然出事、被迫离场的非计划退出相比，有序退出对企业的冲击要小得多。
四、后于东来时代，胖东来真正的考验是什么？
话说回来，我认为胖东来接下来面临的挑战不在短期，而在长期。
短期来看，问题不大。于东来这些年的放权是真实的，决策委员会也不是空降的，核心骨干都在。加上于东来还是顾问，还持有69.96%的股权，他并没有真正消失。
真正的考验在三五年后。当于东来不再参与任何日常决策的时候，胖东来需要面对几个深层问题。
第一，文化的传承衰减。文化这个东西有一个残酷的特点：创始人在的时候，它像一团火，所有人都能感受到温度。创始人走了之后，这团火会慢慢变成炭，再变成灰。不是因为继任者不努力，而是因为文化的感染力天然会随着源头的远去而衰减。
胖东来的接班团队能不能找到自己的火——不是模仿于东来，而是用自己的方式持续点燃这种文化——是最大的未知数。
第二，不扩张的压力。于东来可以顶住不扩张的压力，因为他有足够的个人权威。但当决策委员会接手之后，面对235亿的销售额、41亿的现金、全国排队要胖东来开店的城市，他们能不能继续守住“不做大只做好”这条线？
要知道，扩张的诱惑和外部的压力是持续的。当创始人不在了，不扩张从一种理念可能慢慢变成一种需要每天重新论证的决策。每一次新的机会出现，都要重新回答：我们到底要不要做大？
第三，永辉式“调改”模式的可持续性。过去两年，胖东来帮助永辉超市做门店调改，在行业内引起了巨大关注。但永辉2025年的业绩预告显示，全年预计净亏21.4亿元——平均每天亏600万。
“学胖东来”和“是胖东来”之间有一条巨大的鸿沟。当于东来不再亲自参与调改指导，这种向外输出管理能力的模式能否持续，是另一个问号。
五、一个企业家最高级的作品，不是企业本身，是离开之后企业还能活
写这篇文章的时候，我一直在想一个问题：什么是一个企业家最好的退出方式？
不是把公司做到上市套现走人；不是把公司做到行业第一然后恋恋不舍地死在岗位上；不是把公司交给自己的孩子然后祈祷他们争气。
最好的退出方式是：你走了，公司还是那个公司。甚至比你在的时候更好。
于东来能不能做到这一点，现在没有人知道。但至少，他在用一种非常罕见的方式尝试——他没有把公司当成自己的作品来守护，而是把它当成一个生命体来养育。
作品需要创作者，创作者走了作品就停了。但生命体有自己的生长逻辑，养育者的任务是给它足够的营养和正确的基因，然后放手让它自己长。
于东来这30年给胖东来注入的「基因」，是员工第一的利益机制，是不盲目扩张的经营理念，是尊重人的文化底色。
这些基因够不够强壮，能不能在没有他的情况下继续表达——这是时间才能回答的问题。
写在最后
于东来说，退休以后最大的愿望是在路边打打牌，赢个汽水，晚上开开心心回家。
你很难想象这是一个管着235亿生意、账上趴着41亿现金的企业家说的话。但也许正因为他真的想过这样的日子，他才能建出胖东来这样的公司。
因为一个真正想让自己活得轻松的人，才会认真思考怎么让公司离开自己也能活。
一个真正理解放下的人，才会早早地开始为放手做准备。
中国不缺拼命创业的企业家。缺的是，愿意在最好的时候转身离开，把舞台留给下一代人的企业家。
后于东来时代的胖东来会走向何方？我不知道。但有一点可以确定——一个企业家最高级的成就，不是他在的时候企业有多好，而是他不在了，企业依然像他希望的那样运转。
如果胖东来做到了，于东来就不只是一个企业家。他是一个建了一座庙、然后把钥匙交给所有人的人。