本文来自微信公众号： 窄播 ，作者：窄播
如何定义自己在世界经济中的新角色，是这一代中国企业需要共同回答的大命题。
2026年1月，一家有全球影响力的商业媒体发表题为「新一代中国企业正在向世界各地扩张」的文章，副标题写道：「他们的做法与长辈们截然不同。」
文章提到，中国企业全球扩张的速度和广度都空前，且在方式上，不同于海尔时期的中国制造全球化，也不同于复星、安邦的全球收购策略，这一批中国企业，学会了制造各种先进产品，寻求在全球建立更强大的实体存在和品牌知名度，并开始思考作为一家国际企业的经营方式。
实际上近几年，中国企业的世界关注度一直在提升，有些甚至做到了其所在行业的世界第一，其中不少是近10年来成立的新企业，创始人也多为年轻一代的80后，乃至90后，如泡泡玛特的王宁、DeepSeek的梁文锋、月之暗面的杨植麟、大疆的汪滔、影石的刘靖康。
这当然不等于中国企业完全站在了世界领先位置，但我们确实处在一个「换挡期」。成为毋庸置疑的世界工厂之后，如何定义自己在世界经济中的新角色，是这一代中国企业需要共同回答的大命题。
理想情况下，当一个庞大经济体解决了物质生产的匮乏，其向前的驱动力也需要迭代：从满足物质需求转向满足精神需求，从单纯的产能输出者进化为消费文化与生活理念的定义者，乃至更先进的新技术、新工具的创造者和引领者。
客观上，中国企业确实具备这样的可能性。但同时，我们又处在一个地缘政治紧张、逆全球化出现、国内经济驱动力切换的复杂周期。传统的投资、出口、消费三驾马车中，投资和出口的驱动力下滑，刺激消费成为主流希望所在。
无论在任何语境下，每一次经济换挡都需要新能力的出现。每次能力迭代中，总有一些企业、企业家率先以新的特质实现阶段性跨越，并给到行业以启示和指引。就像80年代的鲁冠球之于乡镇企业，90年代的王石之于现代公司治理，互联网时代的马云、刘强东，以及移动互联时代的张一鸣。
当下，我们也试图以此篇为起点，辨别这个时代的商业偶像，提炼出他们身上具有当下性的共同特质，呈现我们这个时代的商业精神的雏形。
接下来的论述中，我们主要以王宁、梁文锋、杨植麟、汪滔、刘靖康为例，是因为他们已带领企业在各自领域形成了一定引领性，并展现了新商业理念的雏形。
但技术仍在发展、时局仍在变化，所有企业都仍在新的发展挑战中，真正可以定义一个时代的商业思想，需要更多企业家合力铸就，我们此刻呈现的，更多是一些苗头，一种启发，一个期待。
极致的消费洞察和引领能力
当消费被赋予拉动经济的重任，但整个消费品世界又变成存量市场且巨头林立时，激发潜在需求便成为了一种可贵的能力。
大疆、影石、泡泡玛特之所以在各自行业发展良好，乃至成为一些跨行业从业者的学习对象，原因之一就是找到了对新需求的激发之路，不仅拓展了自己的增量，甚至开创了一个新的行业，带动上下游的发展。
其中，大疆和影石的价值，在于用新工具重新定义了「记录生活」的维度与工具；而泡泡玛特则验证了「情绪消费」的商业潜力并扩大了其市场空间，用盲盒、IP、毛绒公仔等载体，将一种非刚需变成了年轻人的精神刚需。
泡泡玛特甚至推动了中国线下零售企业的探索。王宁对商业本质的理解，某种程度上代表了这一代消费品创业者的思考高度。在他看来，泡泡玛特从事的是关于艺术、关于「美」的事业。
他在年前的2025公司年会上说，AI时代，人类的追求可能会是两个极致，「一个是极致的线上，一个是极致的线下」，技术解决了人的生存问题之后，「人会回归到人，重新思考生命的意义」，而「艺术、美、IP就是生命的意义所在」。泡泡玛特在做的事，就是打造极致的线下，包括提供具体可感的产品，营造一个具有线下包裹感的空间。
这些更底层的、潜在的消费新需求的洞察与激发，很多时候就是要依赖一个天才级的产品经理的直觉、甚至是想象力，这个维度上，王宁、汪滔、刘靖康都是。
而在执行上，如何延长品牌的长线生命力，又要回到具体的经营细节中去，即泡泡玛特所谓的「尊重时间，尊重经营」——这句话甚至已经成为诸多消费品和零售从业者挂在嘴边的口头禅了。
鲜明的技术理想主义
另一方面，无论在任何时代，真正硬核的技术创新，都是长周期、高壁垒的能力建设。对中国企业而言，当下的特殊意义在于：这几乎是我们第一次同步参与到一项具有时代开创性的工作中来。
去年春节的DeepSeek、更早之前的Kimi，都曾让世界眼前一亮。不论梁文锋还是杨植麟，身上都呈现出一种鲜明的技术理想主义。他们有非常极致的技术追求，想要成为世界第一，不再做世界的跟随者，而是要做建设者、贡献者，如梁文锋所说，「不能一直搭便车」。
他们也有更大的耐心、专注度，做纯粹的技术探索。在谷歌、微软、阿里、字节等海内外大厂纷纷入场，在大模型和应用领域大手笔投入的背景下，这两家企业仍在做纯粹的技术探索。梁文锋曾明确表示，「还是要做技术，不会做应用」；Kimi在春节前发布的新模型K2.5，依然在沿着长文本和AGI（通用人工智能）的路径做迭代。
杨植麟在官方视频中介绍Kimi的最新模型K2.5
幸运的是，大的技术变革期，市场和公众也给了技术理想主义者更多的空间与耐心。春节前，字节等纷纷迭代大模型的热闹声中，还有一群人在「等待梁文锋」发布他的新模型。
回头来看，这些技术引领者的出现，与他们的生长背景密不可分。在85后梁文锋、90后杨植麟成长的时代，中国社会正逐渐进入经济发展的快车道，这让他们有更大的便利，在年轻时就开拓视野、养成对技术的纯粹热爱和钻研习惯，对做企业有赚钱之外的追求。
文化出海的野心与能力
这批创业者的另一个特点是，他们生来就有全球化视野，国家的生产制造条件也已经成熟。因此，他们很早就实现了初步的企业出海，比如消费品把产品卖到全球，科技产品寻找全球用户。
大疆的海外营收占比长期占比60%-70%；影石在2015年推出第一款全景相机，到2020年已有近7成营收来自海外；泡泡玛特的海外营收在2025年上半年也占比超40%。
但在中国贸易顺差扩大的背景下，进一步的全球化要更系统、更规范，以创造更多本土价值为交换；在中国企业实现引领性跨越的需求下，进一步的全球化又要从制造业出海，变成品牌出海、文化出海，让海外消费者不仅是为一个性价比产品买单，也是买单一种审美、一种生活方式，一种文化理念。
这无疑会对企业出海的野心、节奏感、策略，以及跨域经营能力、国际通用的文化建设能力，都提出新的考验。
有人总结大疆出海开局顺利的关键，就是一头抓住了文化高地，一头抓住了商业高地。作为新影像工具，一边成为好莱坞电影的创作工具，艾美奖最佳限定剧《混沌少年时》就曾使用大疆的轻型摄影机；一边成为硅谷大佬的新电子玩具。
泡泡玛特也非常善于借助社交媒体，释放文化层面的影响力，同时签约海外本土艺术家，更针对性地做本地渗透。并且在线下，抢占地标性门店，比如把店开在法国卢浮宫。这都有利于品牌感的建立。王宁曾在《因为独特》中提到，他们坪效最高的店，一度是英国一个40平米的店，产品价格相对国内更贵，但消费者非常买单，而且「里面全是欧洲人」。
但持续的全球化对中国企业来讲，仍是一条需要继续探索的路。王宁曾期望泡泡玛特在2025年实现海外营收占比超过50%，目前仍在推进中。也有品牌从业者对我们表示，作为中国情绪消费品牌出海的代表，泡泡玛特达到了新高度，但在长期的供需稳定性、中国故事的讲述上，还可以做得更好。
新的企业文化图景
新一代企业家往往会伴生新的管理理念、人才观。
相较于前几代企业家要么强调狼性执行力甚至是半军事化管理，要么重视经验、重视信息差，要么用OKR等方式推动组织内部信息的充分对齐，这一代企业家的管理风格更为灵活和个性化，他们会针对性地从前辈那里选取可用之处，共同点是，更在意员工尤其是核心人才的自驱力，会给他们更大的空间去做创新，但对人才的要求也更苛刻。
另外，他们大多信奉做事的目的是为了锻炼人、成就人，为了凝聚一个有创新能力的团队，沉淀一种解决问题的思考方式。他们相信，人才是企业最深的护城河和最大的品牌影响力来源。
大疆系创业者在硬件创业赛道的涌现，足以证明大疆在人才激发体系上的有效性。做3D打印机的拓竹、做移动储能的正浩创新，做AI电动轮椅的若创科技，做无弦吉他的未知星球，做具身智能机器人的妙动科技……其创始人都来自大疆。
据IT桔子统计，仅仅统计2025年以来，就有近20家大疆系初创企业获得融资。
汪滔曾说，大疆最核心的资产不是无人机，而是方法论。这套方法论概括起来就是：核心技术的垂直一体化，以及产品设计与应用场景的极致结合。比如对大疆来说，在核心的图像、云台、飞控等底层技术上必须拥有绝对控制权，然后沿着这些能力，不断探索用户真正需要的新场景。
泡泡玛特则展示了另一种组织文化，他们的创始团队和核心高管非常稳定，在长期磨合下，他们的价值观和默契度不断提升。也是因此，王宁在管理上可以践行他「抓大抓小」的哲学，一方面负责定方向——比如探讨「生命的意义」；另一方面，极度关注细节——比如购物袋的设计、门店灯光的色温。而中间的实践路径，则放手由团队去做。
在这个维度上，这一代商业偶像或许将搭建一种新的企业文化图景：一个开放的可以容纳天才的空间，一个可以激发天才成长的土壤，一群天才的联盟。