本文来自微信公众号： 食品内参 ，作者：不浪费读者时间的，原文标题：《年营收4.96万亿元，登顶全球零售“王座”！亚马逊超越沃尔玛，为何是中国零售“GMV崇拜”的终结？》
亚马逊终于正式登顶全球销售额最高峰。这一迟来三十多年的超越，对中国零售行业带来什么启示？
“王位”更迭
2月19日，沃尔玛发布其截至2026年1月31日的年度财报。数据显示，沃尔玛过去12个月的营收为7132亿美元（约4.935万亿元人民币）；而亚马逊在此前发布的2025自然年营收则达到了7169亿美元（约4.960万亿元人民币）。
对于亚马逊创始人杰夫·贝索斯来说，这约255亿元人民币的超越，他等了三十余年。从1994年在西雅图车库创办线上书店起，亚马逊用了三分之一个世纪，终于在规模这一衡量企业影响力的终极指标上，超过了统治全球零售业半个世纪的沃尔玛。
消息传出，行业评价却呈现出极端的两极分化。圣克拉拉大学零售管理研究所执行主任基尔蒂·卡利亚纳姆在接受媒体采访时，将此形容为一场“空洞的胜利”。
他认为，亚马逊并非在沃尔玛擅长的“平价百货”赛道上击败了对手，而是通过云计算（AWS）这一外挂，改变了竞赛规则。财报显示，若剥离AWS业务，亚马逊2025年的营收仅为5880亿美元（约4.04万亿元人民币），仍远逊于沃尔玛。
然而，资本市场却给出了截然不同的反馈。在超越沃尔玛的消息尘埃落定后，亚马逊市值维持在2.2万亿美元（约15.1万亿元人民币）高位，约为沃尔玛的两倍多。“营收持平、市值翻倍”的背后，投资者观点认为，亚马逊赚的是数字时代的“基础设施税”，而沃尔玛赚的是物理世界的“贸易差价”。
亚马逊现任CEO安迪·贾西（Andy Jassy）将公司定义为“世界最大的初创企业”，他推崇一种被称为“WhyQ”的文化，即通过解构底层逻辑来重构行业。而沃尔玛CEO董明伦（Doug McMillon）则将公司定义为一家“并且（And）公司”：既要技术也要人员，既要门店也要电商。
事实上，沃尔玛已经展现了足够的防御韧性。2025财年，沃尔玛美国电商业务同比增长27%，已连续15个季度保持两位数增长。为了向外界释放科技转型的强烈信号，沃尔玛甚至将股票上市地点从纽约证券交易所搬到了纳斯达克。但在营收越过交叉点的那一刻，这种“跟随式改良”终究没能阻挡“结构性颠覆”。
复盘亚马逊登顶的过程，会发现这绝非简单的线上替代线下。亚马逊的“暗线”是将所有原本属于企业内部的高成本能力，通过标准化剥离，打造成可向全社会“收税”的公共基础设施。
事实上，亚马逊的核心能力并非包裹数量，而是由AWS、广告和第三方卖家服务组成的“高毛利矩阵”。
2025年，AWS贡献了1287亿美元（约8,854.6亿元人民币）营收，同比增长24%。更关键的是，AWS以不足20%的营收占比，贡献了亚马逊全公司近六成的运营利润。
这意味着，在零售战场上，亚马逊可以长期保持“零利润”甚至“亏损”状态，通过极低的价格和巨量的物流投入彻底拖垮依赖进销差价的实体同行。这种“高毛利技术业务补贴低毛利零售业务”的结构，是沃尔玛目前最难逾越的鸿沟。
在“地面战场”，亚马逊在2025年完成了一次名为“区域化（Regionalization）”的架构转型。贾西坚决地将美国网络拆分为10个相互独立的区域，库存被精准地推送到离消费者最近的末端。
这一转型导致了效率的质变：2025年，全美Prime会员收到了超过80亿件当日或次日达商品，同比增长40%。当沃尔玛还在利用门店作为前置仓时，亚马逊已经建立了一套完全脱离实体店、依靠算法预测和区域分拨的“极速血管网络”。
值得注意的是，2025年是一个分水岭，亚马逊的“服务性收入”已大幅超过“产品销售收入”。目前，亚马逊来自第三方卖家的服务费（包括佣金、物流费、广告费等）已占总收入的24%，约为1.18万亿元人民币。
亚马逊已不再是一家传统意义上的“卖货商”，而是一家“通过提供技术、流量和物流服务，让全世界卖东西”的平台。这种模式的扩张边际成本极低，其营收上限也因此彻底摆脱了物理空间的限制。
新的启示
亚马逊超越沃尔玛，对于正身处流量红利消退、消费分级明显的中国零售业而言，提供了新的参照。
首先，纯粹的买卖规模（GMV）在未来是极其廉价的。中国零售商长期沉溺于通过补贴换取流水的游戏，但亚马逊的财报清晰地显示，真正的利润源于对供应链的“征税能力”。
对于阿里巴巴、京东甚至拼多多而言，未来的核心竞争不在于谁能卖出更多的抽纸，而在于谁能建立起像AWS那
样的技术溢出能力。如果一家零售商空有千亿流水，却无法产生可货币化的算力、算法或物流底座，那么这种规模在人工智能时代将变得脆弱不堪。
亚马逊超越沃尔玛的核心逻辑是“非对称竞争”——用科技公司的利润去打零售公司的市场。中国零售企业如果不能建立起“零售+技术+媒体”的复合盈利模型，仅靠卖货将无法支撑起未来的运营成本。
此外，沃尔玛之所以能在营收被超越的同时，依然保持股价翻倍并市值突破1万亿美元，很大程度上源于其在生鲜和必需品领域的“近场统治力”。这主要得益于物理网点与数字化配送的无缝衔接。
在中国市场，山姆会员店（Sam's Club）通过500个前置仓实现1300亿元人民币销售额的经验，证明了中国消费者的核心诉求已从“全品类选择”转向“极致确定性”。山姆在中国近50%的销售额来自线上，且约80%的订单能在一小时内送达。
因此，门店不应再是陈列商品的场所，而应成为电商的“区域履约节点”。未来的赢家一定是在物流后端拥有最高自动化率、且能比对手快15分钟送达的企业。这意味着，中国的实体超市必须彻底“前置仓化”，将门店内流动的每一个人、每一笔交易转化为可变现的数据资源。
亚马逊Prime会员96%的续费率，以及山姆在中国付费会员数突破900万，体现了存量市场一个重要的破局点。
中国零售市场目前充斥着各种“付费会员”，但大多只是单纯的“打折卡”。亚马逊和山姆的经验显示，真正的会员制需要提供一种“非对称价值”。在人工智能时代，消费者不需要更多的选择，而需要更精准的“筛选”。
亚马逊超越沃尔玛，是因为它通过算法和Prime体系把消费者“圈养”在了其生态内，使其丧失了比价的动力。中国零售商如果不能建立起基于差异化供应链（如山姆的定制单品）和极致履约的信任，就无法在红利消退的今天获得长期生存权。
当然，需要提及的是，亚马逊在登顶的同时，也正在面临来自拼多多旗下Temu和字节跳动旗下TikTok Shop的猛烈包抄。2025年，Temu在全球跨国电商市场的份额已达24%。
零售的权力正在向消费者手中的移动设备彻底倾斜。消费者不再是在固定时间、地点买东西，而是随时随地被一个视频或社交互动所转化、。亚马逊之所以会被中国平台撕开裂口，是因为它的基础设施虽然强大但“太重了”，在应对碎片化、冲动型需求时显得不够敏捷。
中国零售商必须意识到，未来的竞争是“极致基础设施”与“极致社交发现”的合力。单纯追求重资产投入，或者单纯追求轻量化走量，都无法形成闭环。未来的巨头必须建立一种“敏捷”的货品组织能力，能像TikTok那样快速捕捉社交趋势，同时又要具备像亚马逊/山姆那样稳定的基础设施保障。
没有永远的零售商，只有不断进化的基础设施供应商。谁能将自己的能力转化为社会的公共服务，谁就能在下一个十年的权力更迭中，拿到属于自己的门票。