本文来自微信公众号： 游戏寿司 ，作者：何北航
从电子游戏诞生至今，全球电子游戏产业的权力重心长期位于北美、欧洲和日本。
北美、欧洲与日本长期以来既是全球游戏产业的核心生产中心，也是主要的消费市场，对全球游戏格局具有决定性影响。
之后，随着日本游戏开发技术的衰落和游戏人口减少，电子游戏产业的重心更是转移到以欧美为主的西方，其中的代表事件就是日本市场游戏销量下降、SIE总部迁往美国加州和日本工作室的重组和裁撤。
这一时期的产业叙事、主流商业模式以及技术标准，主要围绕家用主机生态和高预算的3A级买断制游戏展开。
西方公司定义了现代电子游戏的工业标准与叙事范式，并塑造了全球玩家对游戏体验的期待。
然而，自网游出现和手游兴起以来，这种以西方公司为主导的游戏格局发生了深刻的结构性转变。
以中国、日本和韩国为代表的亚太地区，不仅在用户规模上占据了全球主导地位，更在营收能力、技术应用以及新兴商业模式的生产领域实现了超越。
根据Newzoo等国际权威调研机构发布的最新报告，亚太地区已成为全球电子游戏产业增长最快、规模最大的区域市场。其中，中国市场的增长尤为显著，在用户数量、总营收及市场活跃度等多项指标上均位居前列。
凭借庞大的玩家基数与成熟的移动端生态，中国与美国一道，已构成当前全球电子游戏产业的双核心驱动力。更有部分研究报告指出，中国的电子游戏市场规模已超越美国，成为全球最大的电子游戏市场。
在具体层面，中国游戏企业正加速全球化进程，其中腾讯尤为典型。通过“投资—发行—自研”的多元化战略，腾讯已在全球范围内建立起横跨内容、技术与资本的综合布局，成为中国力量深度参与全球游戏生态的重要象征。
这种在规模和结构上的变化，被解读为游戏产业的“东升西降”趋势。
而本文旨在探讨，这一趋势究竟是暂时的市场波动，还是源于游戏产业底层逻辑的根本性转向。
要回答这一问题，首先需回溯东西方游戏产业的核心差异：即买断制与服务型模式的分野。
“买断制”与“服务型”
一锤子买卖的买断制
传统的西方电子游戏产业最初以销售实体或数字游戏拷贝为主要商业模式。
除非因严重的技术问题需要回收、发布修复补丁，或追加付费扩展内容（DLC），否则游戏发行商与玩家之间的主要关系在销售完成后便告结束，这种模式可称为“买断制电子游戏”。
“买断制”不仅是一种商业模式，也影响了西方游戏厂商设计游戏的思路。
“买断制”模式下，商业收益高度集中于游戏发售初期。厂商的核心目标是通过首发销量收回成本并实现利润最大化，因此游戏开发过程往往以“产品发布”为终点，而非“服务启动”为起点。营销节奏、媒体曝光、首周销量等短期指标成为衡量成功的主要标准。
这种收益结构反过来塑造了西方游戏的设计取向。
例如，西方游戏公司更倾向于构建一个内容完备、体验自洽的“封闭型作品”一次性提供完整的叙事与玩法体验，将玩家的时间绑定在游戏上，而非依赖后续更新维持活跃度。3A单机游戏多是体现了这种“作品导向”的开发逻辑。
因此，“买断制”塑造的不仅是一种交易关系，更是一种创作文化：开发者被视为创作者，玩家则是一次性购买的消费者。这种模式决定了厂商与玩家的关系在交易完成后迅速淡化，也限制了后续的持续互动与商业延展。
维系关系的服务型
与之相对，以网络游戏和移动游戏起家的东亚地区，则形成了另一种以长期服务为核心的运营模式。
此类游戏不再拘泥于一次性买断的营收逻辑，而是通过持续更新内容、举办活动、维护社群等方式，建立并强化与玩家的长期互动关系，从而实现持续的商业回报。
这类以运营与服务为核心的产品，可被称为“服务型电子游戏”。
在这种模式下，游戏不再被视为一次性完成的“作品”，而是被设计为一个可持续运营的“平台”或“生态系统”。
因此，中国东方厂商在游戏设计阶段便会将“可持续性”作为核心考量：系统结构更开放，玩法设计更具可扩展性，内容生产机制与后续活动规划往往在立项初期就被纳入整体蓝图。
这种思路下，开发团队并非单纯追求一次性叙事的完整，而是强调通过周期性更新、限时活动、节日版本和玩家社交机制来维系长期参与感。
与此同时，用户关系从“购买者”转变为“参与者”。玩家不再只是消费产品的终端，而是游戏世界持续成长的组成部分。
厂商通过数据驱动的运营体系，实时追踪玩家行为，动态调整活动节奏与奖励机制，以保持玩家的投入度和情感连接。正因如此，服务型游戏的设计逻辑更接近一种“持续协作的服务业”，而非传统意义上的“产品销售”。
以《王者荣耀》、《原神》、《怪物弹珠》、《荒野行动》等为代表的成功案例表明，东亚厂商已将“游戏设计”与“用户运营”深度融合。他们更擅长将叙事、角色塑造与消费场景结合，在保持世界观与角色价值一致性的前提下，通过活动、联动与限时内容构建“可重复情感投入”的循环。这使得玩家关系不再是短暂的交易，而是可被长期经营的社群生态。
从根本上说，东方的服务型游戏哲学是一种“持续陪伴型设计逻辑”——它不以终结为目标，而以维系为常态；不追求一次性满足，而追求长期共鸣。
后来者居上
孰优孰劣？
从单机时代成长起来的玩家群体，对买断制游戏存在天然的文化亲近感——它象征着作品的完整性与创作者的诚意。
然而，随着产业结构的演变，这一模式的局限愈发明显：开发周期长、成本高、生命周期短，且缺乏持续运营机制，难以满足当代玩家对社交性与内容更新的需求。
“东升西降”的背后，部分原因在于游戏产业商业模式的更迭——以持续运营为核心的“服务型”模式，正在后来者居上，逐步超越以买断制为代表的传统模式。
“买断制”的缺陷
在单机游戏时代成长起来的玩家（包括笔者），往往对“买断制游戏”怀有近乎宗教式的崇拜。
这种情感源自一种纯粹的信念：游戏是一件可以被完整体验、无需持续交易的作品。对许多创作者而言，能做出一款高品质的买断制游戏，仿佛是在工业化浪潮中捍卫创作精神的最后堡垒——它象征着艺术性、完整性与开发者的独立意志。
然而，在理想之外，买断制游戏的商业现实却存在一个长期难解的难题：它天然缺乏实时、动态且深度的价格歧视机制。
区别定价
对于买断制游戏而言，不论玩家是轻度爱好者还是核心拥趸，每个人购买同一款游戏时都支付相差不大的价格（除去二手、促销等情况）。
对于发行商而言，这种“一视同仁”的定价结构虽然看似公平，却意味着他们无法像服务型游戏那样，从不同消费层次的玩家身上提取差异化价值。
相较之下，在手游或网络游戏等服务型体系中，早已形成了所谓“大R”和“小R”的玩家分层：“小V”贡献活跃度与社区氛围，而“大R”则通过高额付费驱动营收的主体部分。
这种分层机制使得游戏能够精准匹配不同消费能力的玩家，实现持续、灵活、乃至指数级增长的收入曲线。
买断制游戏的发行商虽然也曾尝试通过限量版、豪华版、典藏版等形式来向核心玩家（即潜在“大R”）收取更高溢价，但这种做法受制于实物产量、制造成本与收藏属性等因素，始终难以形成规模化、可持续的商业模式。（下图为《黑神话：悟空》限定版）
因此，除了《宝可梦》和GTA等少数常销游戏，买断制游戏发行商的营收峰值通常集中于首发阶段，随后便因二手游戏流入市场等因素迅速衰减。
这种一次性收益模式，与讲究长线运营、数据驱动与持续变现的移动端服务型游戏，形成了鲜明的对比。
移动平台的崛起
过去十年，随着智能手机和高速移动网络的普及，以服务型游戏为主的移动游戏市场实现了爆发式增长，并逐渐成为全球游戏产业的核心驱动力。
然而，这种以“长线运营、持续付费”为核心的商业模式，并非一开始就占据主导地位。
移动游戏的早期阶段，行业对盈利方式的理解仍停留在传统单机时代的惯性思维之中。
崛起于非共识的中国游戏
早期的移动游戏市场延续了买断制的旧有思维，主流产品多为《水果忍者》式的轻度娱乐向游戏。
由于彼时游戏体量小、付费意愿弱，业内普遍低估了移动端的商业潜力，认为其难以支撑大规模内容投入。结果，不少在端游时代拥有雄厚技术与IP储备的西方老牌厂商误判了形势，未能及时完成向“移动端”转型。
值得注意的是，这一误判并非西方厂商独有。
部分在端游时代崛起的韩国网游公司，同样因路径依赖与既得利益者约束，对移动化转型持保守态度。
在它们犹豫之际，中国游戏厂商凭借快速迭代的产品机制、成熟的免费增值模式与强大的发行能力，迅速确立了在全球手游市场的领导地位。
更为关键的是，中国游戏公司敏锐地捕捉到全球电子游戏产业从“端游主导”向“手游主导”转型的结构性机遇，在资本、技术与内容生产上全面加码移动端布局。由此，不仅进一步扩大了“东升西降”的产业差距，也在东亚内部形成了“中升韩降”的新格局——中国厂商取代韩国，成为亚洲乃至全球移动游戏领域的核心力量。
移动游戏浪潮中的掉队者
当然，产业浪潮从来不是“集体跃迁”的童话。
并非所有在端游时代呼风唤雨的中国厂商，都顺利登上了移动时代的快船。有些公司长期沉浸于大型客户端游戏的成功路径，对移动端碎片化场景、免费增值模式与精细化运营体系缺乏足够理解；有些则在组织结构与产品思维上反应迟缓，依旧迷信“大制作=高门槛=自然成功”的旧逻辑。
在端游时代，它们曾凭借网吧文化、点卡付费与重度MMORPG生态称霸一方，但当流量入口从PC转向手机，当渠道、买量、算法推荐与数据化运营成为新核心能力时，这些优势迅速被稀释。移动游戏的竞争不再只是内容与技术之争，更是发行效率、商业模型与全球化能力的系统性较量。
结果是，一部分昔日的王者未能完成组织与思维的双重升级，在手游浪潮中失去增长曲线，逐渐退居二线，甚至被市场遗忘。
东升西降的底层逻辑
这也再次印证一个残酷却清晰的产业规律：技术平台的更替，本质上是一场权力重组。能够重构自身能力结构的企业，才能延续霸权；固守旧时代经验的玩家，则终将被新秩序边缘化。
总而言之，“东升西降”现象的背后，根源在于两条深层次的产业转向：其一，是从“买断制”向“服务型”的商业模式迁移；其二，是从“端游主导”向“手游主导”的平台结构重构。
当然，西方游戏公司并未对此坐视不理。面对服务型游戏与移动游戏的崛起，它们相继选择了两条主要路径，试图重新夺回在全球市场中的主动权：一方面，主动进军移动端市场，寻求新的增长曲线；另一方面，加速布局服务型游戏领域。
两条路线
总体而言，西方厂商在向服务型游戏转型的过程中主要采取了两条路线：一条相对激进，但实践结果多以失败告终；另一条较为温和，虽保持稳定发展，却难以在竞争中取得结构性优势。
直接入局手游
一是直接进军东亚厂商的腹地——移动游戏市场，以自研、合作或IP授权的形式，开发移动端服务型游戏，代表为《使命召唤：战区》手游，《无畏契约》手游，《PUBGM》等。
然而，这条路径也是最艰难的。
移动端市场竞争异常激烈，对产品优化、版本迭代速度、以及长线内容运营的要求远高于传统主机/PC项目。多数西方厂商由于缺乏移动端经验，在研发体系、技术栈、乃至市场节奏上都存在明显短板。
例如《使命召唤：战区》手游便因性能优化与体量控制问题屡遭延迟，其上线节奏和体验都无法与成熟的移动GaaS产品相提并论，最终无奈停服。
残酷的现实使西方厂商意识到，如果不与腾讯、网易等在移动端深耕多年的中国厂商进行合作，西方厂商往往难以独立完成从技术到发行的全链路闭环。
而一旦选择合作，又不得不在收益分配上做出让步，并将关键的运营与技术能力部分交由中方团队掌控——这使得他们在市场上虽能获得短期成功，却难以在能力结构上形成长期积累。
从服务型做起
因此，一些西方厂商选择了在自己擅长的端游领域做温和渐进式改革，也就是第二条路线。
将服务型游戏的理念引入主机端。
为了解决买断制游戏在营收模式上的先天限制，买断制游戏厂商开始尝试在传统框架内引入新的盈利机制，以便从核心玩家（即“大V”用户）身上获得更多收入。
由此诞生了多种“买断制延伸”或“混合型商业模式”，其中最具代表性的有以下几类：
第一种，是以海量付费DLC为核心的持续更新模式。
例如《Payday 2》等游戏，自发行以来陆续推出数十种DLC，涵盖武器、任务、角色乃至场景扩展。虽然在名义上仍属买断制游戏，但这种高频率、长周期的内容更新，实际上已经部分转化为“服务型运营”。
玩家在购买本体后，若想获得完整体验，往往需要持续投入额外费用，这种做法使游戏在生命周期上显著延长，也让厂商获得更接近服务型产品的收益结构。
第二种，是通过虚拟货币系统引入“类内购”机制。
最典型的例子是《GTA V》的“鲨鱼现金卡”系统。玩家可以花费真实货币购买虚拟现金，用于GTA Online模式中的房产、载具或武器等消费。这种机制打破了买断制游戏“售出即结束”的营收逻辑，使单机与在线模式结合成一个持续创收的生态。
第三种，是在买断制框架中直接嵌入内购系统，形成“买断制+服务型”的混合形态。
EA的《FIFA》系列便是代表。其“终极团队（Ultimate Team）”模式允许玩家通过购买卡包来获得球员、道具或战术组合。虽然玩家仍需先购买游戏本体，但真正的商业核心早已转向卡包销售与赛季循环。这种“买断+内购”的结构，在形式上保留了作品完整性的外壳，但在实质上已经深度服务化。
除此之外，任天堂等厂商也有《斯普拉遁》祭奠等服务型尝试，限于篇幅不再一一展开。
整体而言，这些创新尝试让买断制游戏逐步具备了“持续盈利”的能力，也模糊了传统意义上“买断制”与“服务型”游戏的界限。
然而，这一路径的局限也十分明显：
•其用户基础仍主要集中在传统主机与PC玩家群体中，想象空间有限；
•同时，传统主机与PC平台的玩家对服务型游戏较为抵触，也不利于内购制等服务型商业模式的推广；
•最重要的是，买断制游戏公司缺乏服务型游戏运营经验，很容易酿成各种运营事故。
然而，向服务型游戏转型是必须的。
西方厂商的服务型转型呈现出一种“双轨推进”的动态格局：他们一方面通过主机端服务化积累长期运营经验与内容更新能力；另一方面又通过与中国手游公司合作，学习中国厂商在移动游戏开发、服务型游戏运营的成熟做法。
虽然短期内看不到成效，但日拱一卒，功不唐捐。
西方厂商的艰难转型
可以看出，西方厂商正从其传统优势领域“主机平台与买断制游戏”出发，积极向以移动端和持续运营为特征的服务型游戏市场延伸。
这一转向既反映了其对市场重心东移的敏锐感知，也体现出对“游戏即服务”新范式的主动追随。
与之相对应，东亚厂商则在巩固自身在移动端与服务型游戏领域优势的同时，开始主动拓展主机平台与买断制市场。
这既是对西方厂商进攻的防御性回应，亦是为迎接下一轮游戏产业变革所作的前瞻性布局。
游戏产业革命前夕？
下一场游戏产业的革命，何时到来、将以何种形态展开，尚未有定论。
然而，从市场和技术的动态变化来看，新的范式已在无声酝酿之中。
端游玩家增长：从轻度到硬核的迁移
在2025年8月的德国科隆游戏开发者大会上，Valve代表埃里克·彼得森透露，简繁体中文用户占比已达35%，超越英语（33%）成为Steam的第一大语言群体。
除此之外，也有《黑神话：悟空》和3A大作国区的销量数据，也证明了中国端游市场正在崛起。
这说明在手游大国中国，过去十年移动游戏积累的庞大玩家群体出现了迁移：从轻度娱乐与社交驱动的手游，逐步转向追求更高复杂度与深度体验的端游。
这些玩家最初可能通过《王者荣耀》《原神》或《和平精英》这样的手游进入游戏世界，如今却开始在Steam上购买3A游戏、尝试Roguelike、沉浸式叙事与竞技类作品。
换言之，移动游戏的普及不仅扩大了整体游戏人口规模，也为硬核玩家群体注入了新鲜血液。
对东亚厂商而言，重回端游市场这一战略是必然选择：当玩家结构上移，企业的内容布局也必须随之上移。
从轻度到硬核，从单一平台到多平台生态，谁能承接这一迁移路径，谁就能在下一轮产业格局中占据上游位置。
一些韩国厂商已敏锐捕捉到这一趋势，开始以《第一狂战士：卡赞》等项目提前布局，用高品质游戏体验承接移动端用户的上行需求。相较之下，中国厂商的反应则略显谨慎与滞后。
随着玩家审美与玩法标准的不断提升，“好游戏”的标准正被重新定义。若厂商无法及时调整产品方向，便有可能在新一轮玩家代际更替中被市场淘汰。
加速这一进程的，是硬件性能带来的体验跃迁。
硬件性能提升：端游与手游模糊化
近些年游戏出现了两个发展趋势，一是以Switch、Steam Deck为代表端游“移动化”。
二是《生化危机4 Re》原生版登上iPhone为代表的手游“端游品质化”。
两者背后的逻辑倒是殊途同归：硬件性能提升，让端游和手游的界限逐渐模糊。
游戏硬件的算力、图形能力、电源续航、散热等多个模块的进化，共同推动了“主机体验向移动端下沉”的趋势。
不同点在于，端游“移动化”已经有Switch 2和Steam Deck这些较为成功的案例，而手游“端游品质化”则受限于高端手机占有率、操作和散热等问题遭遇瓶颈。
这一现象，倒有些20年前上网本和PDA的味道。
前文提到，西方厂商在试图切入手游市场时，由于缺乏移动端平台经验与优化技术，其产品常常出现性能不佳、画面差等问题，导致口碑滑铁卢，难以立足。
但问题在于——如果技术持续演进，终端之间的差异逐渐消弭，当主机与移动平台最终趋于统一时，局势将会如何？
一旦平台壁垒被彻底打破，手游厂商的手机硬件优化优势将不复存在。
说得具体一点，就像PUBG所在的吃鸡市场，目前Krafton自研的《PUBG New State》因为优化等问题，其表现远不如腾讯开发的《PUBG Mobile》。
但如果技术的鸿沟被逐步抹平，未来的竞争格局，或许将演变为Krafton《PUBG》的“IP与玩法深度”，与腾讯《和平精英》的“服务型游戏运营理解”之间的对决。
这一变革到来的时间不一定很长，因为云游戏的发展正加速这一变革的到来。
当云端渲染与分发的成本进一步平民化、体验趋于稳定后，传统端游厂商将能够绕过移动端开发环节，直接借助云游戏平台触达海量手游用户。
届时，留给手游厂商进行技术转型与产品升级的时间，将变得极为有限。
因此，手游厂商必须趁仍能享受手游红利的窗口期，提前完成能力与资产的升级：一方面，积累端游层面的玩法深度、技术储备与开发经验；另一方面，打造具有长期价值的原创IP与跨平台内容体系。
只有这样，才能在新一轮产业变革来临时，在多平台融合的新时代中，继续保持对市场的主导权与话语权。
投资·发行·自研的三位一体
从当前格局来看，在迎接新时代方面准备最为充分的，当属“投资·发行·自研”三线并行布局的腾讯。
投资
在投资领域，腾讯几乎是国内唯一以投资海外成熟买断制游戏公司为主要方向的中国游戏企业。
《博德之门3》、《地狱潜兵2》和《艾尔登法环》等知名买断制游戏的背后，都能看到腾讯的投资身影。
这类投资布局，一方面能让腾讯分享买断制作品的销售收益；另一方面，一旦这些游戏获得市场认可，腾讯便有机会在未来的新作发行、衍生开发或服务化改编中掌握优先权。
例如，腾讯入股日本白金工作室时，制作人神谷英树曾在推特上提到，腾讯虽然在日常创作中“几乎不干涉”，但对所投资项目的国内发行权及手游改编权通常会提出优先要求——这也正体现了腾讯在全球化投资中的长线战略考量。
换言之，一旦这些买断制游戏中出现爆款，腾讯便能迅速将其IP、玩法与机制迁移至服务型游戏领域，实现商业价值的再开发，其中的代表就是《金铲铲之战》。
而如果未来手游与端游的技术与体验边界进一步模糊，腾讯也能借助这些被投公司在端游领域积累的引擎技术、内容管线与制作经验，完成从移动端到主机/PC端的无缝衔接——在新一轮产业融合中继续保持主动权。
发行
在中国端游发行领域，腾讯于2017年9月1日正式推出的WeGame平台无疑是最早的探索者之一。这一平台旨在打通研发、分发与社区生态，以构建本土化的综合性游戏平台，成为“中国版Steam”的重要尝试。
虽然2018年8月，《怪物猎人：世界》在WeGame上线后因内容合规问题迅速下架，导致这次标志性的端游发行尝试未能取得理想结果，但这一事件恰恰印证了腾讯在端游发行方向上的前瞻性判断与高度敏感度。
尽管遭遇挫折，腾讯并未放弃对端游分发与运营的战略关注，反而在后续持续完善其在端游领域的能力布局。
比如笔者层提到的《饥荒》就是在WeGame上表现非常优异的游戏，销量突破300万。
300万是什么概念？根据媒体报道，武侠RPG游戏《仙剑奇侠传5》和其前传曾被称为中国单机销量最高的游戏，也是只有200万，2018年的国产单机销量冠军《太吾绘卷》是200万，对比可见《饥荒》300万的销量在国内是非常惊艳的。
在《饥荒》之后，腾讯也通过在WeGame发行《黑神话：悟空》、《流放之路2》等买断制游戏，继续积累自己在买断制端游领域的经验。
尤其是《流放之路2》符合前面提到的“买断制+服务型”的混合形态，是典型的“游戏即服务”类产品，以DLC形式销售虚拟物品，帮助腾讯深入“服务型端游”市场。
随着端游在国内的复兴，WeGame这一布局将会迎来收获。
自研
客观而言，腾讯在自研端游上的表现，也出现了类似西方厂商自研手游所遭遇的问题——对核心玩法的理解不够深入，对硬件性能的适配与优化仍显不足。
以《三角洲行动》为例，其早期版本中，“全面战场”和“烽火地带”干员属性未区分，严重影响“全面战场”玩家体验。
后续虽然作出修改，但游戏的产能依然向“烽火地带”倾斜，“全面战场”的地图数量·质量等指标要低于同类《战地》系列。
产能限制了“全面战场”玩家体验，但另一方面，“全面战场”也是国内成本最低、体验最好大战场模式，这一战略优势弥补了战术执行层面的不足。
至于《三角洲行动》主打的“烽火地带”模式，得益于“搜打撤”这一模式的划时代优势，以及策划大胆革新，降低门槛引入干员系统，将游戏与腾讯擅长的大DAU社交玩法进行了完美融合，成为了中国新一代的社交工具。
但另一方面，游戏试图利用“潮汐监狱”狭窄地形促进玩家交战，又试图使用“深蓝”这一防御型干员降低新玩家的门槛，两者相遇发生了奇妙的化学变化，最终诞生出“共享监狱”这一模式。
此外，在“不删档”的决定下，其脆弱的经济系统无法抑制物价快速通货膨胀，也对持续运营提出了挑战。
这在一定程度上反映出腾讯长期深耕服务型手游后形成的“移动端思维惯性”，在面对端游玩家更高的内容与性能要求时，尚未完全建立起匹配的开发体系与设计语言。
总而言之，腾讯在自研端游也出现了类似西方厂商自研手游那样的“改革阵痛”。不同的是，腾讯凭借自己对服务型游戏的深入理解，用更适合大众的简化玩法和“抽取红狼蚀金玫瑰”这样的商业策略，在服务型端游领域取得了不小的成绩。
考虑到改革时必然会经历的磨合，这个成绩已经非常不错。
结语
回顾电子游戏半个世纪的演化史，不难发现——产业重心的每一次转移，背后都隐藏着市场和技术的更替。
从单机到网游，从买断制到服务型，从硬核玩家到轻度玩家，游戏产业始终在不同范式之间震荡前行。如今的“东升西降”，并非简单的地理位移，而是一次以“持续运营”和“扩大游戏人口”为核心的新型工业逻辑的胜出。
然而，这场产业更迭并未终结。
当移动端和主机端、买断制和服务型的界限逐渐模糊，下一个十年也许将迎来“全平台服务型游戏”的时代。
新的权力中心或许不会再属于某个地区，而属于能读懂时代节奏、并持续与玩家共同成长的那一类公司。
这，才是“东升西降”真正的终点——也是新循环的起点。