本文来自微信公众号： 斯坦福社会创新评论 ，作者：SSIR中文版
当下，整体环境正经历着剧烈而快速的变化。慈善领域并不缺乏审慎的分析与不断发出的警示。然而，即便信息充沛、紧迫感真实存在，前行的路径却并非总是清晰可见。
作为慈善顾问，我们在实践中看到三种较为典型的反应：
一些基金会和家族资助者已经开始对自身做法进行明显调整——增加拨款、转变资助方向，或在可控范围内承担更多风险。也有更多机构仍处于观望状态，或许会签署公开声明，但尚未准备好对既有方式做出根本调整，或启动新的资助行动。还有一部分资助者虽有意改变方向，却因缺乏支持、心存顾虑而迟迟无法迈步，未能从那些同样低调但已采取行动的同行身上获得信心。在家族资助者群体中，迷惘、恐惧以及“被卡住”的感受尤为普遍。
然而，正是在这种高度不确定的时刻，资助者反而拥有一个难得的契机：重新厘清自己的“初心”（为何资助），确认自己的“方向”（资助哪些议题与组织），并相应调整自己的“方式”（如何开展资助）。这一重新定位的过程，不仅有助于激发直面现实挑战所需的勇气，也可能影响并带动那些原本尚未准备好行动的人。
对于历史悠久的大型机构与家族型慈善基金而言，前行的基本逻辑并无二致。正如迪普尔·阿比昌达尼（Dimple Abichandani）在《慈善新纪元》（A New Era of Philanthropy）中所指出的那样：“我们必须采取行动并从中学习，而非等待和观望。”
以下问题或许能为想要转型却一时不知如何着手的资助者，带来新的思路，并激发行动。这些问题无需逐一作答，只需选择最契合自身使命及目标服务群体的部分即可：
1.对于那些在其领域或社区中发挥关键作用的伙伴，为何不考虑为他们提供种子型捐赠基金（seed endowments）或其他形式的“持久资本”（durable capital）？
如果你在充满不确定性的环境中担忧可持续性，或希望帮助受资助方更有效地实现规模化发展、建立合作关系或推进多元布局，不妨考虑通过捐赠基金型资助（endowment grants），或面向未来的成长型资金，为其提供更稳定的财务基础。例如，肖特基金会（Schott Foundation）在2022年发起的专项基金，为有色人种领导的非营利组织募集了长期资金。
2.如何帮助受资助方建设能够提升其韧性的能力？
多数受资助方需要法律支持、网络安全保障，以及应对AI冲击的能力。通过资助专业服务、搭建资源连接，资助者可以帮助其更好地适应环境并实现成长。例如，美国有基金会为非营利组织对接科技公司云闪（Cloudflare），提供免费网络安全支持，帮助其保护网站免受攻击，避免服务中断。戈尔德赫希基金会（Goldhirsh Foundation）则推出AI培训，帮助非营利组织提升项目交付能力，同时减轻行政负担。
3.为何单打独斗？
协作式资助（collaborative funding）正在迅速兴起，因为它在实践中确实行之有效。资助者可以通过联合基金，或参与共同慈善（Philanthropy Together）这样的组织，与其他捐赠者汇聚资源，推动更加多元、开放的资助方式。无论资助规模大小，协作都能放大影响力。例如，解锁援助（Unlock Aid）通过联合资助，迅速弥补了公共部门撤资所带来的资金缺口。对于希望支持公共议题与信息生态的资助者而言，也可以通过不同主题的联合基金，围绕如可信新闻等方向展开支持。与此同时，在一个行动力似乎不足的时刻，“勇气计划”（The Courage Project）正通过资助者的合作，持续支持在日常生活中推动改变的行动者。
4.谁是你的“意外盟友”？
是否存在超越既有分歧、却能围绕共同目标展开合作的伙伴？一些资助者网络正在展示，如何跨越差异、推动共识与行动。例如，有组织与信仰团体、商界人士及公共服务部门合作，在复杂议题上探索更具整体性的解决路径。与此同时，一些立场不同的气候行动团体，也在核能、土地保护、食品安全等具体议题上找到交集，尽管表达方式各异，但目标相近。
5.为何预设“永久性”？
比尔·盖茨近期宣布盖茨基金会（Gates Foundation）将实施大胆的支出削减计划，加入了肯登达基金（Kendeda Fund）、塔拉健康基金会（Tara Health Foundation）以及一批家族基金会的行列。设定“有限的存续期”，并向外界明确传递这种策略不仅可行、也值得尝试，往往能催生更具创造力的解决方案，甚至推动权力关系的重塑。选择这一路径的实践者普遍反馈：他们获得了更直接的影响力、更紧密的社区连接，也有了更大的行动空间，能够在充分评估后开展带有一定风险的探索。
6.为何固守基金会5%的最低支出比例？
例如，索布拉托家族（Sobrato family）在2025年将年度支出比例提高至资产的25%。这并非鲁莽之举，而是应对空前需求与机会的战略选择。在家庭慈善领域，更高的支出也是一个长期存在的趋势。如果通过资助人建议基金（DAF）开展资助，不妨设定自动拨款机制，为受资助方提供持续支持。
7.如何运用“支票簿之外”的资源？
基金会或资助人建议基金所能发挥的作用，并不止于资金本身。资助者可以围绕紧迫议题召集其他资助者，或协助非营利组织彼此协调、共同推动行动——正如沙丘基金会（Sand Hill Foundation）在当地推动青年健康所做的实践。此外，将受资助方引荐给其领域内的其他资助者、商业领导者，或像全球前进（Forward Global）这样的资助者学习社群，其影响力往往不亚于直接提供资金。这类交流有助于促成新的合作关系，帮助受资助方扩大沟通范围，甚至吸引新的支持者。
8.是否应重新审视你的影响力模式？
你是否仍主要通过传统捐赠来开展资助，还是可以将整个资金池视为产生影响力的工具，灵活运用低息贷款（low-interest loans）、可回收资助（recoverable grants）、耐心资本（patient capital）或催化型的首次损失资本（catalytic first-loss capital，由资助方先行承担风险、以撬动更多资金参与）等方式？是否考虑在慈善基金会之外，另行设立机构（本文指美国税法下的“社会福利组织”，可更直接参与公共事务与议题倡导，其本身享有免税地位，但相关捐赠通常不具备税收抵扣资格）？以格罗夫行动基金会（Grove Action Foundation）为例，其设立了格罗夫行动基金（Grove Action Fund），为在公共议题层面的参与提供了新的路径，并与其既有的资助与投资实践形成互补。
进一步而言，当前或许正是重新审视组织自身能力配置的契机：什么样的组织架构最能服务于当下的目标？又需要怎样的人才来支撑？与此同时，也值得反思组织与更广泛社区之间的关系，以及在人员配置与角色分工中，是否存在关于权力结构和专业分工的默认设定。例如，华特与伊丽丝·哈斯基金（Walter&Elise Haas Fund）就在向“基于信任的慈善”（trust-based philanthropy）转型的过程中，完成了这一调整。
9.是否应该增加受资助方名单？
你选择受资助方是有原因的，现在不是让他们感到担忧的时候。请继续支持现有受资助方——尽早在其财年初提供资金，让他们清楚自己可以依靠的资源，以确保他们的财务安全。
如果你还想了解新的紧迫需求和资助机会，可以依赖“策展人”型资源。例如，像科学慈善联盟（Science Philanthropy Alliance）这样的机构，帮助资助者对接支持基础科学研究的机会，气候领导组织（Climate Lead）则策划大规模气候资助项目，曾为减少全球甲烷排放，耗资2亿美元支持了一个气候中心的成立。此外，各地的社区基金会也能够提供经过筛选的当地需求与机会。
10.不行动的风险是什么？
这是所有问题中最重要的一问。此刻，时间并不站在那些正在失去学业支持的学生、面临食物短缺的家庭以及持续升温的地球一侧——这些都是当下慈善行动能够介入并产生影响的现实问题。
作为资助者，你所拥有的一个重要“特权”，在于能够动用本就用于承担风险的资金。社会部门本就处在公众视野之中，回避并不会改变这一点。正如一些组织的经验所显示，在压力之下选择退让，往往并不能换来安全，反而可能引发更多不确定性。那些选择直面风险、重申自身使命的资助者，并未因此付出额外代价。比如，芝加哥伍兹基金（Woods Fund of Chicago）大胆重申其对公平的长期承诺，克兰克斯塔基金会（Crankstart Foundation）则持续支持处于不利处境中的移民群体。他们的共同之处在于：在复杂环境中，依然选择忠于自身的使命。
如果您仍然对在当下新环境中如何开展资助感到畏难，不妨直接向受资助方请教，并信任他们共同参与资助形式的设计。他们最了解自身的实际需求，也拥有来自一线的视角，能够帮助确保您的资助保持相关性与有效性。
没有任何资助者能够洞悉一切，“确定性”本身就是一种幻象。关键在于行动起来——从停滞中走向行动，并在实践中不断学习。无论从哪里开始，只要选定上述一个或两个问题去实践，就能迈出第一步。
慈善的最大优势之一，正是其适应力与风险承受力。在使命与初衷的指引下，充分发挥这些优势，资助者就能用“丰盈”替代“匮乏”，以果敢的行动代替防御姿态。此刻正是行动之时——带着勇气、创造力与协作精神，开启资助。
凯瑟琳·克里斯托·福斯特现于克里斯托·福斯特咨询（Crystal Foster Advising）担任顾问，为高净值个人、家族及基金会提供慈善战略咨询。此前，她曾任洛克菲勒慈善顾问机构（Rockefeller Philanthropy Advisors）副总裁。
菲利普·西昂现任第三高地（Third Plateau）副总裁，为高净值个人、家族及基金会提供资助战略咨询。此前，他曾任人类联合基金会（Humanity United）执行总监，该机构隶属于奥米迪亚集团（The Omidyar Group）。