本文来自微信公众号： 张琨随笔 ，作者：张琨
职场早期，我也是“唯能力论者”。所以在选拔人才时，内心的“尺子”更多是“能力”二字。
招募顾问，我考察他们的思维逻辑性、深度，以及听说读写做的硬核技能。
招募团队成员，我看他们的行业认知，过往工作经验和管理方法。
这些标准看似围绕着企业用人需求，非常精准。但这么多年实践下来，我发现依然有很大机会看走眼。
有些履历闪闪发光、面试时对答如流的“优等生”，到了真实战场上，迅速动作变形，中途溃散，甚至有的成了组织的毒药。
这不由得让我反思：到底什么是比较理想的、可长期一起走的人才？
我现在的认知是：必须从“才”的维度，退回到“人”的维度。高管招聘，底层基础不是才华，而是综合素养。
而在所有综合素养中，“身心健康”是那个绝对的“1”。没有这个1，后面的能力再强，也只是随时会清零的0。
身体健康是高管的“入场券”
高管的日常，是一场没有终点的长跑。跨时区的长途飞行、连轴转的战略会议、突发危机的连夜扑救……这些都需要极强的体能作保障。
高管需要随时能进入战斗状态，尤其在团队工作冲刺时，绝对不能掉链子。
战略方向再对，如果在落地的关键时刻，主将病倒或宕机，对整个团队的士气是毁灭性的打击。高管的体能，不仅是个人的事，更是对组织最基础的责任心。
而在身体健康之上，我更想重点谈谈心理健康。决定一个高管能带多大队伍、打多硬的仗，往往取决于以下三个深层的心理维度。
1.具备心理韧性：警惕“高消耗型”的明星员工
我见过很多非常厉害的人，业绩指哪打哪儿，执行力极好。但用起来，非常消耗人。
为什么？因为他们是团队里的“情绪黑洞”。
这类人往往自我中心，抗挫折能力极差。一旦遇到业务推进受阻、或是外界的一点点质疑，立刻浑身长刺，或者陷入深度内耗。
为了让他们保持高水平的输出，上级需要不断地提供情绪价值去安抚他们，甚至要专门派人去帮他们修补被破坏的人际关系，给他们腾出施展空间。
这在管理上是极度不经济的。
《哈佛商业评论》曾有过一项精准的算账：避免雇佣一个“有毒的超级明星”，为公司节省的隐形成本，是雇佣一个顶尖绩效者带来收益的两倍。
麦肯锡在“中心化领导力”研究中也反复强调，卓越领导者的核心，是管理自身能量和情绪的能力。
没有心理韧性的高管，只能打顺风局。一旦遭遇逆风，他们不仅自己会崩溃，还会把焦虑和恐慌向下传导，撕裂整个团队。
2.具备高尚的内驱力：钱很重要，但仅仅为了钱走不远
高管需要极强的驱动力，但这种驱动力从何而来，决定了他的格局。
为了钱工作，这很正常，商业社会本来就讲究价值交换。但一个真正能扛事的高管，不能为了超额的钱而动作变形，更不能仅仅为了钱而工作。
如果一个人的内驱力完全建立在物质回报上，会发生什么？
在顺境中，他可能是一把好手；但在行业周期下行、公司奖金缩水时，他会第一个选择躺平或跳船。面对巨大的商业诱惑时，他极易跨越红线，牺牲公司的长期利益来换取短期的个人套现。
高管需要有长期的、高尚的人生目标。只有内心有根定海神针，他的动作才不会变形，路才不会走偏、走窄。
3.具备人文素养：商业的尽头是人性的共情
在商言商，高管当然要懂财务报表，懂战略模型。但在今天这个时代，硬技能的保质期正在极速缩短。
我越来越看重候选人身上的人文素养。
为什么？因为组织不是机器，而是活生生的人的集合。缺乏人文素养的高管，往往是机械的“唯数字论者”。他们把员工仅仅视为“工作物料”和“人力成本”，缺乏对复杂人性和社会系统的敬畏与洞察。
在处理棘手的管理困境，或者面对利益相关者的诉求时，纯粹的理性往往是不够的。你需要同理心，需要悲悯，需要对灰度空间的包容。这恰恰是人文素养赋予管理者的能力。
企业高管等招聘，本质上是在寻找事业的共同体。
我们付出的高昂薪酬和期权，不仅是在买候选人过去的履历和操盘经验，更是在买他未来的心力和定力。
始于才华，忠于人品，成于身心。
放下对完美履历的执念，去寻找那些身体扛造、内心坚韧、有高尚追求且心怀悲悯的“全人”。这或许比找到一个绝顶聪明却随时可能失控的“天才”，要可靠得多。