本文来自微信公众号： 领导者管理笔记 ，作者：张三峯
企业过冬，最该抓的到底是什么？
答案从来都不是更严苛的绩效考核，不是更复杂的流程制度，也不是更密集的管理培训。恰恰相反，我见过太多倒在寒冬里的企业，不是死于管理的松散，而是死于经营的失焦。
他们的老板凌晨两点还在改管理制度，周末全天泡在公司给团队做内训，每个月雷打不动开三场管理复盘会，把团队的执行力抠到了极致，最后却眼睁睁看着现金流断裂，看着核心客户流失，看着自己一手带大的企业，一步步走向绝境。
他们用极致的管理勤奋，完美掩盖了最致命的经营懒惰。而这，正是当下无数企业管理者，正在踩的最深的坑。
我常和来找我做咨询的CEO说，经营是1，管理是后面的0。没有前面这个1，你后面加再多的0，终究还是一场空。经营决定的是企业的生死，管理决定的，只是企业发展的快慢。寒冬里，先谈生死，再谈快慢；先做对经营的事，再谈把事做对的管理。这个顺序一旦搞反，你越努力，死得越快。
很多人搞了一辈子管理，到最后都没分清，经营和管理到底有什么本质区别。教科书上会告诉你，经营是选择对的事，管理是把事做对。这话没错，但太轻飘飘了，没有触碰到寒冬里企业生存的本质。
经营
，是对外找活路，是找用户、找需求、找增量、找现金流，是决定你的企业到底靠什么活下去，靠什么在市场上站稳脚跟。
管理
，是对内提效率，是定流程、定制度、定标准，是让你的团队用更低的成本、更高的效率，把经营定下来的事落地。
换句话说，经营是你的马车要往哪里去，管理是你怎么把马车赶得更快更稳。寒冬里，最可怕的不是你的马车赶得不够快，而是你赶错了方向，走进了死胡同。你把鞭子挥得再响，把马赶得再累，也逃不出绝境。
我见过太多老板，在这个问题上本末倒置。
三年前我服务过一家跨境电商企业，老板是白手起家，靠着对平台规则的敏感和供应链的把控，三年就做到了类目前十。巅峰的时候，他一年有大半年在外面跑，跑工厂，跑供应链，跑海外渠道，跟核心客户泡在一起，公司连完整的层级架构都没有，十几个人的核心团队，扁平化管理，有事直接拍板，效率高得惊人。
可就在公司规模做到最大的时候，他变了。他开始去读各种MBA课程，接触各种管理理念，觉得公司要正规化，要搞精细化管理，要搭建完善的组织架构。他把原来的扁平化团队，拆成了运营、采购、品控、销售、人力、行政等十几个部门，每个部门都定了详细的KPI，每个月要开三场部门复盘会，每个周要提交三份进度报表，甚至引入了阿米巴模式，把每个小团队都拆成了独立的核算单元。
他自己呢？一年时间里，没去过几次工厂，没跟几个核心海外客户深度聊过，甚至连平台最新的规则变化，都是听下属汇报的。他把所有的时间和精力，都放在了管理上，天天在公司里跟中层开会，调整管理制度，优化审批流程，给团队做管理培训，觉得自己在做一件无比正确的事。
结果呢？去年平台政策大调整，海外消费市场收缩，他的供应链因为长期没有跟进优化，成本比同行高出了一大截，核心渠道被竞争对手抢走，库存压了近亿的货，现金流直接断裂。等他反应过来的时候，已经晚了，只能大规模裁员，砍掉80%的业务，收缩到只剩一个小团队，勉强维持生存。
他后来才明白，那根本不是勤奋，是逃避，是用管理上的忙，掩盖自己不敢面对市场变化的懒。
这句话，不是他一个人的问题，是当下绝大多数企业管理者，都在犯的通病。
为什么那么多老板，明明是靠经营起家，最后却一头扎进管理的陷阱里，把经营的本职丢得一干二净？本质上，是因为经营太难了，而管理太容易了。
经营面对的是外部的市场，是不确定的用户需求，是千变万化的竞争环境，是没有标准答案的选择题。你花了三个月时间去调研市场，去打磨产品，去拓展渠道，可能最后一点水花都没有，没有即时的反馈，没有确定的结果，甚至要面对一次次的失败。
管理不一样。管理面对的是内部的团队，是确定的流程，是可量化的标准，是有即时反馈的事。你改一个审批流程，当天就能落地；你定一个绩效考核制度，这个月就能看到团队的变化；你开一场管理培训，当天就能收到员工的反馈。这种“我做了，就有结果”的掌控感，太容易让人上瘾了。
很多老板，面对市场的不确定性，面对营收的下滑，面对寒冬的压力，第一反应不是走出去，去市场里找机会，去用户那里找答案，而是缩回到公司里，去抓管理，去抠细节，去搞内训。
因为这件事，他能掌控，能看到即时的效果，能给自己一种“我很努力，我在做事”的安全感。哪怕这种安全感，是虚假的，是致命的。
这就是我所说的，经营的懒惰。这种懒惰，不是身体上的懒惰，不是天天游手好闲不上班，而是思想上的懒惰，是逃避核心矛盾的懒惰。
你不敢面对自己的产品，已经跟不上用户的需求了，所以你转头去怪团队执行力不行，卖不好你的好产品；
你不敢面对自己的赛道，已经没有增量，陷入了恶性内卷，所以你转头去搞内部的降本增效，把成本抠到极致，还是赚不到钱；
你不敢面对自己的核心竞争力，已经消失殆尽，随时可能被同行替代，所以你转头去搞企业文化，搞团建，搞员工培训，希望用团队的努力，掩盖自己战略上的失焦。
你用管理上的极致勤奋，把自己感动得一塌糊涂，却唯独不敢去碰，那些真正决定企业生死的经营难题。
而寒冬里，能杀死你的，从来都是这些你不敢碰的经营问题，从来都不是你没做好的那些管理细节。
一把手的核心职责，永远是经营，是定方向，是找活路，而不是当公司的首席管理官。很多老板，做着做着，就把自己做成了人力总监，做成了运营总监，天天盯着考勤，盯着报表，盯着团队的工作细节，把自己的精力，全耗在了这些本该由中层管理者做的事上。却忘了，作为企业的一把手，没有人能替你定方向，没有人能替你找活路，没有人能替你对企业的生死负责。
寒冬里的经营，从来都不是什么高深的战略理论，不是什么复杂的商业模式，而是回归商业的本质，做最朴素、最核心的几件事。
01
第一件事，抓现金流，而不是抓账面利润。
我见过太多企业，财报上的利润很漂亮，最后却死在了现金流断裂上。寒冬里，利润是虚的，只有现金流是实的，只有装在口袋里的钱，能帮你熬过冬天。
很多老板搞管理，搞降本增效，上来就砍营销费用，砍研发投入，砍一线销售的提成，把那些能给你带来现金流的业务，一刀砍掉了，反而把后端那些复杂的管理流程、冗余的行政架构，留得好好的。
这完全是本末倒置。
去年我见过一个做实体制造的老板，行业下行，全行业都在亏损，他却逆势赚了钱。
他做的第一件事，不是砍成本，不是搞管理，而是把所有不赚钱、现金流不能正向循环的业务，全部砍掉，哪怕这个业务有再好看的账面利润，有再大的未来想象空间，他眼睛都不眨一下。
他只留了两个核心业务，这两个业务规模不大，但客户稳定，预付款到账，现金流常年正向，几乎没有坏账。然后他自己带着核心销售团队，天天跑客户，谈长期合作，谈预付款，把现金流的安全垫，铺得厚厚的。
他跟我说，寒冬里，活着比什么都重要。现金流就是我的氧气，没有氧气，你再完美的管理体系，再强大的团队，都是白搭。
02
第二件事，抓用户，而不是抓内部报表。
很多老板，一年到头，跟核心用户坐下来深度聊天的次数，不超过10次，跟中层开管理会的次数，超过100次。他对用户的所有认知，都来自于团队提交的用户画像，来自于后台的数据分析，来自于第三方的市场调研报告。
数据是死的，报表是冷的，只有用户的真实需求，是活的，是能决定你企业生死的。
我之前服务过一个做家居定制的企业，老板之前天天在公司里搞门店标准化管理，搞设计师绩效考核，搞安装服务流程优化，把管理抠到了极致，结果门店的客流还是越来越少，业绩连年下滑。
我跟他说，你别在公司待着了，把手里的管理工作全放下去，去门店待满一个月，跟每一个进店的客户聊，跟每一个签单的、没签单的客户聊，看看他们到底想要什么，看看他们为什么看了你的产品，转头就选了别家。
他去待了不到半个月，就给我打电话，说他之前在办公室里，定的产品方向是高端实木、厚重质感，觉得这是自己的核心优势。可到了门店才发现，现在的主力消费群体，全是90后、00后，他们根本不喜欢这种厚重的风格，他们要的是简约、环保、可灵活定制、高性价比的产品。
他之前引以为傲的核心优势，在用户眼里，全是缺点。他花了那么多精力搞的门店管理、服务流程，在产品方向完全错误的前提下，根本毫无意义。
后来他快速调整了产品体系，重新定了渠道策略，把研发和营销的重心，全放在了年轻用户的需求上，不到半年时间，门店的签单率就翻了一倍，业绩直接止跌回升。
这件事让我印象深刻。管理是对内的，经营是对外的。你的所有管理动作，都应该围绕用户的需求来展开，都应该为你的经营目标服务。脱离了用户，脱离了市场，你再完美的管理体系，都是空中楼阁，都是无效的内耗。
03
第三件事，找增量，而不是守存量。
寒冬里，最可怕的不是存量的下滑，而是你眼里只有存量，把所有的精力，都放在了存量市场的内卷上。很多老板，天天在公司里搞管理，把存量业务的效率抠到了极致，把团队逼到了极限，结果存量还是越来越少，最后还是逃不过被淘汰的命运。
经营的本质，是持续找到新的增量，新的需求，新的市场，新的机会。管理只能帮你把存量的效率提上去，却不能给你带来新的增量。没有增量，你的存量早晚有吃完的一天。
疫情那几年，我见过太多线下餐饮企业，天天在店里搞服务标准化，搞员工培训，搞菜品优化，结果门店还是一家接一家地关。而那些活下来，甚至逆势做大的企业，全是在经营上找对了增量的。他们快速转型做外卖，做社区团餐，做预制菜，做To B的企业团餐配送，原来的线下门店，从消费场景，变成了前置仓和加工中心。
他们没有困在原来的存量里，没有用管理的勤奋，去对抗经营上的失焦，而是主动走出去，找到了新的活路。
我常说，寒冬里，找增量，比提效率重要一万倍。你与其在办公室里，想着怎么把团队的效率再提高10%，不如走出去，看看有没有新的赛道，新的需求，新的渠道，能给你带来100%的增长。这才是一把手该做的事，这才是真正的经营勤奋。
后记
当然，我从来不是说管理不重要。恰恰相反，我做了一辈子的管理咨询，我比谁都清楚，好的管理，能给企业带来多大的价值。但我必须反复强调，管理永远是工具，永远是为经营服务的。
脱离了经营目标的管理，都是无效管理，都是企业的内耗。
很多企业搞管理，搞着搞着，就把管理当成了目的。别人都在搞阿米巴，我也要搞；大厂都在用OKR，我也要用；同行都在做精细化管理，我也要做。他们根本不去想，这些管理工具，到底适不适合自己的企业，到底能不能支撑自己的经营目标，到底能不能帮自己赚钱，能不能帮自己带来现金流。
最后，管理变成了形式主义，变成了全员的内耗，团队天天忙着写报表，开复盘会，走审批流程，根本没有时间和精力，去做业务，去跑客户，去搞经营。
寒冬里的管理，应该是极简的，而不是复杂的。经营越难，市场越不确定，你的管理就越要简单，越要聚焦，越要给一线松绑，而不是给团队套上一层又一层的枷锁。
我见过很多企业，一个销售合同，要走七八个部门的审批，最快也要一周才能签下来，很多客户等不及，直接就跑了。行情好的时候，你可以靠品牌，靠产品，留住客户，可寒冬里，同行都在抢客户，你还在用复杂的流程，把客户往外推，这不是管理，是自杀。
真正好的管理，永远是为一线打仗服务的。一线的销售，需要的是更快的审批效率，更大的决策权限，更足的后勤支撑，而不是一层又一层的管理约束，一个又一个的报表要求。
寒冬里，你要把所有的资源，所有的精力，都向一线倾斜，向能给你带来现金流、带来增量的业务倾斜，而不是把资源都耗在后端的管理内耗上。
更重要的是，管理的核心，是激活人，而不是控制人。很多老板搞管理，本质上是在搞控制，搞监督，搞考核，生怕员工偷懒，生怕员工摸鱼，生怕员工占了公司的便宜。他们用严苛的考勤，复杂的绩效考核，密密麻麻的制度，把员工管得死死的，最后把员工的创造力，把员工的主动性，全给管没了。
寒冬里，你需要的，不是听话的螺丝钉，不是按流程办事的执行者，而是能帮你找机会，帮你打胜仗，帮你熬过冬天的战士。
我发起“人人都是领导者”这个理念，核心从来不是让每个人都去当管理者，去管别人，而是让每个人都有经营思维，都对结果负责，都知道自己做的每一件事，到底能不能给公司带来价值，能不能帮公司活下去。
我见过一个做机械制造的企业，之前老板天天盯着考勤，盯着绩效考核，员工迟到一分钟扣钱，报表填错一个数字扣钱，结果员工天天盯着这些条条框框，根本没人去想怎么优化产品，怎么降低成本，怎么拓展新的客户。
后来他把这些没用的考核制度，全砍了，只定了一个核心的经营目标：今年的营收和利润目标，超额完成的部分，60%直接分给团队。
结果呢？员工自己主动加班，主动去跑客户，主动去优化生产流程，降低原材料成本，甚至有一线的工人，自己研究优化了生产工艺，把生产成本降低了15%。年底的时候，公司不仅完成了目标，还超额完成了40%。
你看，好的管理，从来不是把人管住，而是把人的潜力激活，让每个人都站在经营的角度，去思考问题，去做事。这样的管理，才是真正为经营服务的管理，才是能帮企业熬过冬天的管理。
做了十多年的咨询，我见过太多企业，起于经营，死于管理。风口来的时候，增量市场遍地是机会，你经营对了，哪怕管理乱一点，也能做大，也能赚钱。可当潮水退去，寒冬来临，增量变成了存量，风口变成了红海，你经营错了，哪怕你的管理做得再完美，再无懈可击，也逃不过被淘汰的命运。
很多老板，把之前时代给的红利，当成了自己的经营能力；把之前风口上的成功，当成了自己的管理本事。寒冬一来，潮水退去，才发现自己在裸泳。慌了神之后，只能一头扎进管理的舒适区里，用极致的管理勤奋，麻痹自己，逃避现实，掩盖自己在经营上的懒惰和无能。
可寒冬从来不会因为你的管理勤奋，就对你手下留情。能让你熬过冬天的，永远是你找对了方向，找对了活路，永远是你在经营上做对了最核心的事。
所以，别再在办公室里，对着那些管理制度、报表流程，自我感动了。走出去，去市场里，去用户那里，去看看真实的世界，去找你的活路，找你的增量，找你的现金流。
记住，经营决定生死，管理决定快慢。先活下去，再谈跑得快不快。别在寒冬里，用管理的勤奋，掩盖经营的懒惰。这是寒冬里，企业活下去的唯一底层逻辑。