本文来自微信公众号： 灵兽 ，作者：楚勿留香
外资零售在中国的30年，正在经历一场历史性的角色转换。
2026年3月，上海浦东。
德国药妆巨头穆勒（Müller）正式签约入华，投资3000万美元，并豪言5年内开出200家-500家店。
而在不到一年前，英国冷冻食品巨头Iceland的亚太首店在2025年4月底的时候落地北京门头沟京西智谷。“IcelandLab基地”首创“供应链+MCN+AI”三核模式，让“全球食材良品”可以通过AI+直播技术直接送达到中国人的厨房。
这种景象，与多年前的“外资大撤退”形成了较为鲜明的对比。
在那波寒潮中，家乐福卖身苏宁，麦德龙易主物美，乐天玛特、Tesco（乐购）、易买得相继清仓离场。
一边，是旧神走向黄昏；另一边，是新贵迎来黎明。这可不只是一场名单的替换，更是一回关于“中国市场该怎么重新去理解零售”的时空置换。
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大撤退，是一个时代的落幕
如果把时间拨回到1990年代，中国零售业几乎还是一片“原始森林”。那时的主角是国营百货、供销社和农贸市场。真正改变这一切的，是外资零售带来的“降维打击”。
1995年，在北京北三环，有一家叫“家乐福”的法国超市开业。这被看成是中国现代零售的开端。一年之后，沃尔玛进到深圳，麦德龙来到上海。
短短几年，大卖场（Hypermarket）这种商业形态完全改变了中国人的认知和购物方式：宽敞的通道、一排排的货架、统一的价格标签、标准化的供应链。
中国零售业最初的现代化，几乎是从模仿外资开始的。
广为流传的故事是，人人乐创始人何金明曾在家乐福门店蹲点37天，只为研究其运营模式。那时候，本土创业者的焦虑只有一句话：“狼来了。”外资教给了中国零售“第一课”：品类管理、条码系统、促销机制和连锁经营的标准。
进入2000年，外资零售迎来黄金扩张期。家乐福、沃尔玛门店破百，Tesco（乐购）、乐天玛特、欧尚等外资零售品牌也纷纷进入中国市场。
那时候，家乐福门店超过了200家，沃尔玛在全国到处布局，麦德龙、欧尚、大润发也快速地铺开了。
这个时候，大量新的外资零售品牌进入中国，包括英国Tesco（乐购）、玛莎百货，韩国乐天玛特、易买得，西班牙迪亚天天、美国百思买、家得宝等。
在当时的商业逻辑里，中国被认为是世界上最后一个巨型零售市场，因为人口巨大、消费升级和城市化加速。
几乎所有国际零售企业，都希望在中国分一杯羹。但很少有人意识到，中国零售市场正在酝酿一场巨大的变化。
但在2010年前后，故事发生了转折，“大而全”的模式玩不动了，“二房东”模式在集体崩塌。
彼时，中国零售发生了第一次真正意义上的结构性变化——电商开始崛起。
淘宝和京东快速的发展起来，大肆扩张，“双十一”一开始的交易额才5000万元，后来很快就增长到百亿级别了。
最先受到冲击的，是大卖场模式。原因也很简单，大卖场卖的商品，电商几乎都能卖,而且更便宜。
同时，中国本土零售企业也在成长。永辉、华润万家、物美、步步高等本土零售企业崛起，它们更熟悉中国市场，也更灵活。
外资零售开始遇到困境，这是在电商和本土企业的双重压力下发生的。
于是，一场“撤退潮”悄然开始。
短短几年，中国零售史上最著名的几家外资企业相继离场。
要是认真去看看这些退出者，会发现一个明显的共同之处，它们几乎全都属于“大卖场模式”。
传统大卖场的盈利核心是“进场费+转租租金+账期利息”。可是在即时零售（美团、饿了么、京东到家）打破了物理距离之后，大卖场的流量池也就没水了。
当“驱车采购”的消费场景变成“手机下单”，这种笨重的商业模式就成了低效的负担。
从2011年美国电子零售巨头“百思买”关店到2012年美国家居连锁“家得宝”宣布退出中国，再到2017年英国玛莎百货关闭中国门店、2018年韩国乐天玛特全面撤离中国、易买得关闭最后一家门店。
退出中国的外资零售越来越多，到了2019年，法国家乐福中国业务卖给苏宁，德国麦德龙中国业务卖给物美，两者相继易主。
过去20年，进入中国的近20家外资零售中，超过一半已经退出。这标志着以“卖货平台”为核心的一代外资零售正式谢幕。
名单很长，也很沉重：英国玛莎百货因为供应链成本过高在2017年关店；美国百思买和家得宝是因为不适应中国本土电商和家装文化而败走；韩国易买得连续亏损20年后彻底放手。
换句话说，“进场费+转租租金”这样的盈利模式，是大卖场所以倚重的，可在即时零售和电商的降维打击之下，完全失效了。
当然还有一个重要原因就是，决策链条像“异地恋”一样让人饱受痛苦，那时候，外资巨头撤离的深层原因是管理出了问题。
正如《灵兽》过往调查中提及的，外资巨头的决策权往往远在海外。要在北京门店调个价，流程要跑半个地球。决策权远在海外，面对中国瞬息万变的生鲜消费需求，在以“小时”为竞争单位的本土选手时，这种官僚体系无异于自杀。
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新势力入场，从“卖货平台”到“商品公司”
当老一辈的外资品牌，像家乐福、麦德龙这类“全能型选手”离开的时候，新一代的外资品牌正用“垂直化、专业化”的精准姿态进入市场。
这一轮进入潮，进入方式发生了根本变化，不再是“开大卖场”，而是聚焦“专业零售、硬折扣与会员店”。
2017年，德国折扣超市奥乐齐（ALDI）进入中国；2019年，美国会员制仓储超市Costco在上海开出中国首店。
开业那天，来的顾客特别多，都把交通挤瘫痪了，商场只好提前关门。
随后几年，越来越多新的外资零售品牌进入中国，英国冷冻食品超市Iceland Lab、德国药妆连锁Müller、日本生活方式品牌LOFT。
和上一轮扩张不一样，这一回外资进来明显比较谨慎。
很多企业采取的策略是，“首店+电商+小规模扩张”，而不是当年那种动辄几十家门店的高速扩张。
要是认真观察，就会发觉新一代外资零售企业普遍有一个共同特点——高度垂直化。
它们不再想着去做“什么都卖”的超市，而是专心在某一个细分领域上。
比如，药妆与日化是穆勒专注的领域，冷冻食品是Iceland主攻的方向，以会员制精选模式见长的是Costco，主打硬折扣路线的则是奥乐齐。
与上一代外资零售相比，这些企业更像是“特种兵”，每一个都只做一件事，但把效率做到极致。
简单说，过去退出的是“卖货平台”，现在进入的是“商品公司”。
最近，上海浦东新区浦兴路街道和德国零售企业穆勒有限公司（Müller Holding GmbH&Co.KG)正式签了战略合作协议。
按照协议，穆勒（Müller）要在上海开它在亚洲的第一家门店，并借此正式进入中国市场。按照企业规划，穆勒未来会把上海当做起点，慢慢拓展长三角地区，并进一步在全国布局。
成立于1953年的穆勒，总部位于德国乌尔姆，是欧洲知名的日用品零售连锁企业，也是德国三大药妆零售连锁之一。
穆勒在某种程度上是制造型零售的德式样板，它不仅是药妆店，更是“生活方式集合体”。它单店SKU通常达到数万种，其核心竞争力在于极致的“自有品牌”开发能力。
就像陈立平老师说的，未来零售的关键就是“商品革命”。穆勒就是这类厉害的角色。它深度参与日化、香水、家居产品的原料还有研发，掌控着定价权。这种特别高的质价比，刚好对上了现在中国“理性消费”的刚需。
进入中国，并看好中国市场的还有英国最大冷冻食品超市Iceland Lab，这是一家披着超市外壳的“内容工厂”。
英国Iceland在门头沟的落地，采用了“供应链+MCN+AI”的三核模式。它不再等顾客上门，而是利用AI直播间售卖全球冻品，将门店变成了数字化资产。
除此之外，更早进入中国市场的还有沃尔玛、奥乐齐（ALDI）与Costco。
ALDI靠着把SKU极度精简和硬折扣的逻辑，在上海社区站稳了脚跟；而山姆和Costco是靠着会员费模式，把自己变成了消费者的“严选中台”。
ALDI在上海快速发展，这证明了“硬折扣”比“大而全”更有活力。它去掉了多余的部分，只保留核心的东西。
3
地理重构：鸿雁南飞与数字化试验
有个很明显的逻辑变化就是，外资零售正在“逃离”北方，往商业气候比较适宜的南方集中。
一是，资源的南方迁徙。
2025年起，永旺、优衣库、无印良品开始大规模收缩北方低效店铺。永旺将其大陆一半以上的门店放在大湾区，因为这里靠近制造基地，物流更丝滑，夜经济更发达。
正如联商高级顾问团成员潘玉明观察到的，南方市场的民营商务氛围，更能支撑“生活方式场景”的变现。
二是，中国成为“全球炼丹炉”
以前是“把欧美商场搬到中国”，现在是“在中国打磨武器，反向输出全球”。Iceland的AI直播、奥乐齐的小程序、罗森的时尚甜品，这些在中国江湖磨练出的“数字化特种作战”经验，正成为外资巨头全球布局的核心资产。
通过退出和进入中国市场外资企业的名单进行对比，我们可以总结出两代外资零售的本质分歧：
一代外资（启蒙派）强调标准化、规模化，目标是“改造”中国零售；二代外资（融合派）强调本地化、垂直化、社交化，目标是“融入”中国消费。
正如生鲜传奇董事长王卫所言，零售追求的是“让管理简单到愚蠢的地步”。那些活不下来的外资，大多把简单的事情做复杂了；而活下来的新势力，无一不是在供应链和效率上做到了极致。
中国零售行业用了三十年时间，走完了一段特殊的历程。
从学习外资，到超越外资，再到与外资同台竞争。家乐福、麦德龙的离场，标志着“二房东”时代的谢幕；而穆勒、Iceland、Costco的入场，宣告了“供应链主权”时代的到来。
零售江湖，没有永远的霸主，只有顺应时代的长期主义者。外资零售的这一轮“大换血”，本质上是效率对平庸的清算。
在这个江湖里，能活下去的从来不是“洋标签”，反而是那些真正明白“人、货、场”本质重构的“厉害角色”。（灵兽传媒原创作品）