本文来自微信公众号： 介心 ，作者：介心介个心
虽然拼多多很多员工是阿里、腾讯、美团等互联网公司过去的，做的也是和阿里、抖音相类似的电商平台。
但是，拼多多其实是传统行业。
这点，拼多多无论说与不说，其实已经是这样做的。
或者说正因为拼多多这样做了，才有了拼多多！
这里所说的传统行业，可不是文字游戏——
什么除了AI、机器人之外，都是传统行业的论述。
02
拼多多是一家神秘的公司。
据一些在拼多多工作的朋友说，内部禁止其员工在外的一切表达。
都不是那种对于对媒体的公开表达，哪怕是和朋友之间的表达，都不允许其过多讲在拼多多内的工作内容，包括不限定于岗位、工作职责、工作目标等。
更不能讲述、评论在拼多多内的业务情况。
之前的互联网大厂，甚至是我的老东家阿里对员工管控最严格的时候，也并没有达到这个程度。
正像我在前面一篇文章《阿里+腾讯，大厂十年，今天我终于离职了》中所对比的：
“阿里就像是一个ZY集权的成熟的封建王朝，从上到下是树状结构，每个事业群、事业部、组在这棵树上的位置都很明确。
“每年、每季度，集团会画自己下一周期的蓝图，然后各个事业群在这张蓝图中找到自己的那个模块，那回来再继续画自己事业群的蓝图，再然后各个事业部在这张蓝图中找到自己的那个模块，那回来再继续画自己事业部的蓝图，以此类推，直到个人。
“这样的架构导致了阿里天然适合大规模集团作战。
“而腾讯完全不同。
“腾讯在我看来像是一个“邦联”国家——还不是像美丽国那种“联邦”体系，更像是欧盟那种“邦联”：各个事业群极其独立，甚至将其称之为不同公司也不为过。
“而在事业群内部，管理风格、组织结构就五花八门，不一而足了。“
稍微熟悉拼多多工作风格的朋友都知道：
拼多多和阿里相比，集权程度更高。
因为普通员工甚至都接触不到“蓝图”，更不了解自己在上一级或再上一级更大的蓝图下的位置。
每个考核周期，每个员工领到一个属于自己的目标，再尽力完成自己的目标，这就是拼多多的工作风格。
发挥主观能动性，提高自己创意创造能力？
不存在！
绝对不存在！
03
因此，对应的，拼多多的组织架构就极其扁平了——
“普通员工-二级主管-一级主管-决策者“，大概就是如此的架构。
（让某AI画出的拼多多组织架构示意图）
这比阿里的组织架构（“普通员工-P8组长-P9总监-P10部门负责人-决策者”）要少两级。
也比腾讯的组织架构（“普通员工-P11组长-总监-部门负责人-业务群负责人-总办”）要少两到三级。
（以上组织架构都是按照普遍情况举例，有的团队更长一些，有的更短一些，也不完全相同。）
这里，我并不是想说组织架构层级更短就一定更好。
而是做个思想实验：
假设，每个公司或长或短的层级都是匹配当下业务需要的，因为毕竟已经发展了这么多年，且有全国最聪明的那一批脑袋，那么就可以得出这样一个推论：
拼多多的业务需要短层级。
或者说，只有短层级才能够发挥出拼多多业务的更大价值。
这就变得有意思了。
不说腾讯，就拿同样做电商的阿里来对比：
为何阿里一定非要比拼多多的组织架构更长呢？
04
在我看来，其实就是历史阶段不一样了。
虽然我已离开阿里多年，也觉得阿里有诸多问题。
不过我依然觉得站在历史发展的角度来看，阿里是一家很伟大的公司。
阿里的伟大，在于阿里是第一个将电商业务引入中国并将其根据中国国情发展起来的。
所以，在当时，电商对于阿里，对于中国贸易来说，绝对属于创新业务。
创新，自然需要创意；创意，来自于大量的员工。
而创意能够不断产生的机制保障，除了激励那些老生常谈的，核心其实是空间。
因为所有的创意都来源于“在无序的状态下寻找有序”的过程。
那么，前提，就得是允许“无序”的产生。
对于个人来说，“无序”就是不沉浸于纯执行的日常性工作；
而对于组织来说，“无序”就是允许一定量的员工不沉浸于纯执行的日常性工作，且能更加自由地相互交流——包括交换信息，处理信息等。
创意，并不是喊喊口号，号召一下大家就行了。
给出创意的激励，其实也是创意产生之后的后置性奖赏机制，严格来说并不是创意产生的原因，而是创意可以持续性产生的保障。
（所以，按照这个标准，大家也可以再回顾一下，看自己当下的环境是否允许自己创意或者创造？）
因此，无论阿里当时的领导者有没有意识到这点，但是可能就是再一次又一次的磨合下，发现了这样的组织架构更容易产生创意。
层级多，效率必然差，这是事实。
但层级多，也会产生更多的“无序”，才能有可能产生“有序”——新的创意，这个是绝大多数人会忽视掉的。
05
但当拼多多闯入电商这个赛道之时，电商其实已经成为了相当稳定的业务模式了。
这几年，我和几个之前在阿里的老同事聊天，他们其中几位都从阿里后面再去了抖音电商、拼多多、京东、美团、甚至是微信电商，大家都有一个类似的感觉：
“其实就是把当年在阿里做的那一套，到一家公司复制一遍，再到一家复制一遍，仅此而已！”
虽然很多公司都在强调说自己的电商和阿里的电商有不同，但是稍微了解业务的人都知道——
虽有不同，但相同大于不同至少几个量级。
再来反观瞧瞧拼多多，就发现很不一样。
在我看到的相关信息中，拼多多基本没有专门强调过自己和阿里电商的不同。
这就是一种最清醒的业务判断了。
这个判断成立之后，拼多多便自然弱化了对于普通员工创意的需求，转而变成了纯执行的需求。
这就是我说拼多多其实是传统行业的原因。
很多人讲，拼多多之所以成功，是最开始起家的时候，用到了微信的流量红利。
这个判断没有错，完全认同。
但就像是列夫托尔斯泰“幸福家庭法则”一样：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
拼多多如果只靠流量，就能做成电商的话，那就也太小瞧电商业务的复杂度了。
再说，如果这个判断成立的话，你不就是在骂腾讯、骂微信了？
侮辱谁呢？（手动狗头）
拼多多电商能成，甚至是现在脱离了微信依然能成的原因，就是在于上面这个判断——
如果我已经判断自己是一个传统行业了，那么本质上和18-19世纪第二次工业革命后出现的工厂没有区别，那么，通过强大的组织能力、管理能力，降低成本、提高效率就是自然而然的举措了。
因此，拼多多一下子成为了互联网行业中的第一个“大厂”。
而同期的阿里，还在懵懵懂懂，因为组织惯性的原因，只能向前滑去。
拼多多一下子获得了比阿里更高的效率，更低的成本：
看似是供应链端，其实是员工端的向外延伸。
到现在，这种延伸更加渗透到了国外。
所以，我稍微斗胆判断一下，未来拼多多的这种组织优势会继续在跨境电商上得到进一步彰显。
跨境贸易战场，阿里要想打赢拼多多，其实问题不在朝廷外，而在朝廷内。
（BGM起：“我真的还想再活五百年～～”）
06
第一个“大厂”诞生之后，自然会有第二个、第三个······
现在的互联网行业，大家对其的表述习惯早就变了：
之前是新兴行业，员工是白领，工作内容是创意；
现在是传统行业，员工是牛马，工作内容是“搬砖”。
诸位看官，可以品一下这里的区别！
我记得，这一半年开始，网上有很多人在讨论：
为啥互联网大厂在拼多多化？
我个人理解，就是所被讨论的互联网大厂都是业务稳定之后，组织上没有了创意需求，从“增效”到“降本”的转向。
这个路径错没错？
没错！
但是却也要明白这样选择，其实是在降低新的创意涌现的可能性。
一体两面，甘蔗没有两头甜。
君以此兴，必以此亡，此之谓也！
07
在之前的那篇文章《阿里+腾讯，大厂十年，今天我终于离职了》中，我留了坑：
“好玩的是，拼多多其实更‘ZY集权’的封建王朝，阿里在这方面输了也挺讽刺，有机会后面单独聊聊这里的原因。”
这里算是填上了！
不过，我突然想到：
在拼多多之前，谁是组织效率更高的互联网企业呢？
应该就是上周五传出不要让人叫他“兴哥”的那位！
再往下想，则便可以推导出为何“闪购/外卖”会变成两家从去年到今年，甚至会延伸到明年的新战场了。
这个问题，就当作一个新坑，下次再聊吧～